中國企業(yè)要想"做強做大"，除了依靠自主滾動積累發(fā)展以外，合并收購、聯(lián)合聯(lián)盟是必由之路，兩手抓、兩手都要硬，缺一不可。收購中的戰(zhàn)略駕馭能力、包容與整合能力是一個企業(yè)走向成熟的必經(jīng)過程。

聯(lián)合共贏："三國演義"的另一種結(jié)局

盛景網(wǎng)聯(lián)培訓(xùn)集團董事長兼首席執(zhí)行官 彭志強

彭志強，盛景網(wǎng)聯(lián)培訓(xùn)集團董事長兼首席執(zhí)行官，原清華紫光股份有限公司副總裁，AAMA亞杰商會"搖籃計劃"發(fā)起人之一。管理類暢銷書《卓越執(zhí)行-- 中國企業(yè)如何提升執(zhí)行力》作者，多家媒體專欄作家，新浪最受歡迎的管理類博客，擔任紫光咨詢、易觀國際等多家知名咨詢公司特邀專家。

中國的現(xiàn)代商業(yè)歷史比較短暫，因此，中國商人的商業(yè)認知更多地停留在封建社會抑或是古時戰(zhàn)場之上，或者是中國人的一些傳統(tǒng)特性之上。"占山為王"，"寧為雞頭、不為鳳尾"，"一個人是條龍、三個人是條蟲"等落后觀念與負面?zhèn)鹘y(tǒng)依然牢牢地占據(jù)著民眾的大腦，受此大環(huán)境熏陶，商人們也是如此。

框架收購-被收購的經(jīng)典案例確實不可復(fù)制。說其不可復(fù)制，主要指其整個過程時間之短、金額之大、涉及面之廣等多個因素交織，因此，全盤照搬復(fù)制幾乎不可能。電梯廣告業(yè)務(wù)某種意義上的類房地產(chǎn)特征所具有的獨占性、近壟斷性，使得整個收購整合過程快速而簡潔，而老譚、江南春等高手間的博弈更使得這場驚心動魄的商場大戲弈來有如閑庭散步、游刃有余。

但是，框架案例其間閃爍的精神、本質(zhì)卻可被借鑒、被傳承。其所貫穿始終的"聯(lián)合勝于競爭"的精神主線完全可以被借鑒與傳承。

三國演義沒有重演

三國演義雖然留下了無數(shù)的歷史典故與故事，留下了諸葛亮等一干能人干將，但連年的征戰(zhàn)勞民傷財、荒廢時日，魏蜀吳最終也都未能一統(tǒng)中國，均淪為歷史過客，三國及隨后的晉朝、南北朝也成為中國歷史上一個非常平庸的過渡期。

分眾傳媒如日中天的市場優(yōu)勢在很大程度上應(yīng)歸功于框架傳媒 "主動聯(lián)合"的戰(zhàn)略抉擇。分眾、框架、聚眾的"三國鼎立"之勢頗似當年魏蜀吳三國之勢，三個業(yè)務(wù)近似的企業(yè)完全有可能惡戰(zhàn)數(shù)年，最后幾敗俱傷，被旁觀者或后來者消滅。

事實上，分眾、聚眾已經(jīng)激戰(zhàn)正酣、全面交火，聚眾、框架也有所交戰(zhàn)，磨刀霍霍。好在譚智沒有被戰(zhàn)斗的欲望沖昏頭腦，三國演義的歷史因此沒有上演"現(xiàn)代版"。由于框架的主動示好，而江南春也欣然回應(yīng)，"三國演義"在剛剛開頭就被消滅了，從這個角度講，今人較之古人還是更勝一籌?。∮纱?，也才有了中國第二大廣告?zhèn)髅郊瘓F的迅速產(chǎn)生，并繼續(xù)快速成長(分眾傳媒已經(jīng)超過了上海文廣，僅排在中央電視臺之后，這兩家都是吃了皇糧多年的國家隊，而分眾從零開始才運營了五六年)。

以傳統(tǒng)來看，勝者為王敗者寇，勝者流傳千史，敗者很快就被世人遺忘。在框架合并案例中，絕大多數(shù)人只會關(guān)注分眾的成功、江南春的成功。其實在這個案例里，江南春與分眾無疑是一個大贏家，但是，老譚和框架也同樣是巨大的贏家，他們不僅在個人經(jīng)濟利益上獲得了豐厚的回報，這是選擇惡性競爭所不能企及的，更重要的，他們用自己的真實案例告訴了無數(shù)企業(yè)老板與經(jīng)理人，聯(lián)合勝于惡性競爭，聯(lián)合起來比單打獨斗要更有價值。從這個意義上，老譚和框架的價值與分眾、江南春等顯性優(yōu)勝者相比同等重要，也需要被記憶與傳承。

中國商業(yè)歷史不應(yīng)該忘記框架案例，不是因為他們在這么短的時間里獲得了超過百倍的回報，而是因為他們選擇了聯(lián)合，而不是惡性競爭。以當時框架的運營狀況看，完全有條件在業(yè)務(wù)經(jīng)營上大干一場，自己單獨上市發(fā)展也有機會，這從最初合并時譚智與江南春對賭2006年利潤達到1.2億(實際完成1.8億)可為佐證。按常理來說，皇帝寶座還沒坐熱乎呢，可以再看看、再等等，但是，譚智立即啟動與江南春的戰(zhàn)略性合作，而不是"打不贏了再和談"，由此我們可以體會到譚智"聯(lián)合勝于競爭"的理念相當清晰與明確。