案例的價值往往多在于意會，而最忌附會?？蚣馨咐莻€好故事，如果一定要套用某句經(jīng)典的話，只能套用那句俗到家的真理了：魔鬼在細節(jié)中。

魔鬼在細節(jié)中

AAMA亞杰商會執(zhí)委會成員，《IT經(jīng)理世界》前總編 郭晉華

郭晉華，AAMA亞杰商會執(zhí)委會成員、AAMA"搖籃計劃"項目組成員。先后任《IT經(jīng)理世界》雜志、《綜藝Variety》雜志主編。

第一次知道框架傳媒是在2005年10月，當時還在IDGVC的王功權(quán)先生向我透露了馬上就要公開分眾并購框架的消息。短時間內(nèi)，由多家公司整合而成的框架傳媒最終以當時創(chuàng)紀錄的收購價格賣給分眾，分眾也因此在股價和市場上雙重增值，成就了一個沒有輸家的精彩故事。這次并購經(jīng)受住了時間的考驗，兩年之后再回頭看，仍然是一起十分成功的商業(yè)案例。

框架故事中有許多可圈可點值得玩味之處，不過，我并不希望就此拔高或泛化其中的某些東西，給出某些永遠說不上錯也永遠說不上對的結(jié)論。以我對這個行業(yè)的了解，在框架整合8家小公司之前，市場現(xiàn)狀是地盤有限，而提供服務的同質(zhì)化公司過剩。每家公司所圈到的地都沒有達到競爭優(yōu)勢的臨界點，新增地盤所需要付出的成本越來越高，這時候收購同類公司以擴大地盤的做法，反倒比直接圈地要劃算。想要繼續(xù)增長，必須參與到并購中去，無論被買還是買入。在恰當?shù)臅r候，行業(yè)中出現(xiàn)了譚智這樣一位和投資界關(guān)系密切、具備資本運作意識和能力的角色，在競爭者們具備潛在需求的時候介入，推動了整合的發(fā)生，導致框架將8家公司收入囊中僅用了半年時間。

其后框架、分眾、聚眾的游戲，可以用一句話來概括：政治是戰(zhàn)爭以另一種手段的延續(xù)。如果把并購談判看成是政治，把市場上的"血流成河"看成是戰(zhàn)爭，就很容易明白，只有較量過、至少是看到了較量的前景，雙方才能夠坐到一張談判桌上來。而談判的價碼，自然是和當下較量分獲的籌碼直接相關(guān)。分眾與聚眾當時爭斗慘烈的故事已被廣告界視為經(jīng)典段子，兩家老大的江湖恩怨也眾所周知。因此后來的一連串并購，應該都是"打"和"談"的結(jié)果。

在很多產(chǎn)業(yè)中，中國企業(yè)同領域的有幾十上百家，國外可能只有三五家。這些分散的中國小公司缺乏商業(yè)智慧和合作精神嗎？主觀的原因一定有，不過有兩個客觀因素沒法忽視，一是討論了很久的市場割據(jù)問題，某些行業(yè)要想跨省經(jīng)營都不那么容易，這導致產(chǎn)業(yè)集中度特別低，單一企業(yè)規(guī)模很小；二是公司兼并這個市場發(fā)育尚未成熟，或者說公司兼并行為只在某些產(chǎn)業(yè)比較頻繁。好在兩種情況正在得到相當程度的改變，尤其是后者。除了企業(yè)主動參與并購，把并購作為企業(yè)成長和發(fā)展的基本工具和手段外，制造并購也已是一門漸漸成熟的生意。就像企業(yè)上市一樣，企業(yè)間的并購背后資本作為外力的推動，投資者、投資銀行及相關(guān)服務機構(gòu)需要制造并購，在并購中實現(xiàn)自己的收益。當需求和利益鏈條都明朗化的時候，市場也就水到渠成了。

商業(yè)故事最尷尬的一點在于無法倒推--事后總結(jié)出在各個關(guān)鍵點上的決策與權(quán)衡，大多數(shù)在其他案例中不一定適用。所以，案例的價值往往多在于意會，而最忌附會?？蚣馨咐莻€好故事，如果一定要套用某句經(jīng)典的話，只能套用那句俗到家的真理了：魔鬼在細節(jié)中。

和侃