(1) 并購的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，為了并購而并購，而不是出于戰(zhàn)略需要而并購。換言之，很多的并購單純是為了做大，為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，而不是為了做強(qiáng)，沒有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位。

(2) 并購失敗的企業(yè)往往輕視了雙方的文化沖突。并購不僅僅是企業(yè)資產(chǎn)的并購，不僅僅是市場的重新調(diào)整，更是并購中雙方員工的整合，文化的統(tǒng)一在整合中的作用比一般人所認(rèn)識到的更重要。

(3) 并購的失敗原因還有一點就是缺乏對并購整合的系統(tǒng)性管理。從并購戰(zhàn)略的制定到并購對象的選取、盡職調(diào)查、整合，整個過程自始至終都應(yīng)有一整套方案與措施。

框架的整合之所以能夠成功，得益于他們在整合過程中很好地把握了上述幾點。

(1) 他們有一個很清晰的戰(zhàn)略愿景，那就是通過整合同行業(yè)為數(shù)眾多的小公司而打造一個有實力的大公司，消除惡性競爭，化"紅海"為"藍(lán)海"。

(2) 整合伊始，框架董事長譚智就明確提出了新公司的文化8字經(jīng)，和諧、高效、協(xié)作、務(wù)實，在這8字方針的基礎(chǔ)上狠抓公司文化建設(shè)，打造了一支敢打敢拼、充滿激情的隊伍。在整合管理中，譚智等框架人所表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、談判與溝通能力等，都堪稱經(jīng)典。

在并購整合方面，德勤也有自己的一些經(jīng)驗可以分享。在2005年6月，德勤和國內(nèi)一家會計師事務(wù)所進(jìn)行合并，之所以要進(jìn)行這次并購是出于德勤戰(zhàn)略發(fā)展的需要。德勤作為一家全球知名的咨詢顧問公司，具備豐富的為外資及民營企業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗，但是，在為中國國有企業(yè)服務(wù)時卻缺少相應(yīng)的經(jīng)驗。為了公司發(fā)展的需要，我們選取了一家在業(yè)務(wù)類型上與我們有互補(bǔ)的公司進(jìn)行合并。雖然與德勤全球比，這家公司無論是知名度還是企業(yè)規(guī)模都比德勤小，但是我們從來不談收購，而是講二者合并。為保證整合的順利進(jìn)行，盡管我們自己就是管理顧問公司，當(dāng)這兩家公司合并整合時，我們?nèi)匀徽埩艘患夜緛韼椭虑谶M(jìn)行文化整合。從現(xiàn)在的結(jié)果看，這次合并很成功，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了三倍多，業(yè)務(wù)量也有相應(yīng)的增長，實現(xiàn)了合并預(yù)期目標(biāo)。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，在合并談判中，價格談判并不是最難的，雙方在對合并公司的價值估算上并沒有太大的分歧。相反，要說服談判對象最重要的還是要給他們提供事業(yè)平臺。尤其在咨詢顧問業(yè)，企業(yè)最重要的資產(chǎn)就是人，雙方合并就是人員的合并，只有提供有吸引力的事業(yè)平臺才能保留這些人，只有把人員保留下來，合并才是成功的。德勤作為一家全球型的公司，借助德勤的平臺，新加盟成員擁有更廣闊的全球事業(yè)視野，這是我們當(dāng)初實施合并的前提條件。所以，并購并不是簡單的金錢交易，而是事業(yè)擴(kuò)展的機(jī)會。無論是框架的整合還是德勤的合并案例，能夠進(jìn)行價值創(chuàng)造是并購行為最大的價值所在。

框架的成功告訴讀者：商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)成功的前提，并購整合成功的關(guān)鍵是文化。

并購，要么是合并同類項，把行業(yè)做大，要么是長短板之間的互補(bǔ)，讓大家1+1>2。在未來若干年內(nèi)，中國并購的一輪高潮即將到來，因為當(dāng)企業(yè)進(jìn)入微利時代，單純依靠誰的眼光準(zhǔn)就能掙大錢的機(jī)會已經(jīng)越來越少了，企業(yè)發(fā)展更需要用一些所謂財技，即財富技巧和經(jīng)營技巧，其中最重要的技巧就是并購。