和勤2004年成立之初，我們的理想是把它發(fā)展成一個(gè)有中國特色、有自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、有一定國際影響力的企業(yè)，這是我們的愿景。在發(fā)展的過程中，我們兩條腿走路，一方面自主發(fā)展，另一方面也借用資本的力量，做了一些行業(yè)的整合。我們在兩年前整合了三家外包軟件企業(yè)，一家針對中國業(yè)務(wù)，一家針對日本業(yè)務(wù)，一家針對美國業(yè)務(wù)，經(jīng)過兩年多的整合，打造成適合我們企業(yè)的模式，整合之后，我們跟"中軟國際"簽訂了一個(gè)協(xié)議，把這部分業(yè)務(wù)出售給了中軟。整個(gè)過程跟框架有很多類似之處，當(dāng)然我們的規(guī)模要小一些，涉及的企業(yè)是三家，資金額是5000萬美元左右，但很多方面與框架整合確實(shí)有異曲同工之處。

我們在收購這三家企業(yè)時(shí)，是本著發(fā)展軟件外包產(chǎn)業(yè)的目的，我們要在行業(yè)中成為數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。而后來賣給中軟與中軟的整合，也是這個(gè)目的，也是為了迅速地發(fā)展壯大企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)本身，成為軟件外包市場的領(lǐng)先者。盡管我們自己做上幾年，自己上市，這個(gè)想法也可行，但如果人人都這樣想，這個(gè)行業(yè)最后還只是一批中小型軟件公司，很難打造出一個(gè)有國際影響力的、綜合實(shí)力強(qiáng)大的大型軟件外包企業(yè)。

在這點(diǎn)上，我們的思想很開放，也必須開放，這是一種企業(yè)家的胸懷與現(xiàn)代意識(shí)，也是中國很多企業(yè)老板尚欠缺的意識(shí)。我們與中軟合作后，企業(yè)軟件開發(fā)人員超過4000人，外包業(yè)務(wù)一下就進(jìn)入國內(nèi)前幾名，這對于企業(yè)最終的長遠(yuǎn)發(fā)展有好處。而框架賣給分眾，也是為了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，是為了真正把企業(yè)做大，做成一個(gè)有實(shí)力、有品牌的國際化公司。從這個(gè)角度看，我們和譚總的理念是相通的。

這個(gè)案例還給讀者提供了很好的整合操作實(shí)務(wù)方面的技巧。比如，在與人的交流上，取得對方的信任是很重要的。中國文化中對于信任尤為看重，在這方面也需要花費(fèi)更多的精力，要花很多時(shí)間讓他人來信任你的為人。在取得了信任的基礎(chǔ)下再往下走，然后才是股份利益的分配，最后還是要回到大目標(biāo)上，回到企業(yè)愿景上。只有在大理念上的認(rèn)可，接受了企業(yè)的發(fā)展愿景，接受了你這個(gè)人，在這個(gè)前提下，在整合過程中遇到一些細(xì)小的問題，譬如股份如何分、利益如何分等問題時(shí)，由一個(gè)值得信任的人來牽頭，這些問題才能解決。

往往很多情況下，大家都認(rèn)同整合的概念，但沒有一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的、各方都很信任的人出面來操作，導(dǎo)致整合最后夭折。我認(rèn)為人很關(guān)鍵。譚總成功的職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)歷以及他的人品被大家所接受，資本加上經(jīng)理人的完美結(jié)合，這才是框架成功的原因。

框架這個(gè)案例能夠帶給中國讀者哪些啟示？對于中國的企業(yè)家以及職業(yè)經(jīng)理人而言，這個(gè)故事可以啟發(fā)他們思考-- 你的企業(yè)發(fā)展要做大做強(qiáng)的話，是否有整合的需要？框架的操作可以給他們很有益的借鑒。整合是"資本加經(jīng)理人"的思路，這給經(jīng)理人創(chuàng)造了很多空間。只要你的產(chǎn)業(yè)有整合的可能性，只要你能看到這個(gè)機(jī)會(huì)，也可以像譚總這樣帶頭找到一個(gè)分散的行業(yè)，然后尋找到資本的支持，就可以去做這種行業(yè)整合。我認(rèn)為未來有很多這樣的機(jī)會(huì)涌現(xiàn)。

框架案例之經(jīng)典，首先它是一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，在整合案中框架創(chuàng)造了新的企業(yè)價(jià)值；其次，它對于整合全過程的完美管理，使得并購最終能夠達(dá)到理想的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。