其實(shí)任何企業(yè)都有成長的煩惱，有它遇到的困難，在整合談判的過程中，你要做的就是發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)以及企業(yè)主們所面臨的問題與挑戰(zhàn)，而且要讓他們認(rèn)可。有些企業(yè)目前可能還處于"小康"的狀態(tài)上，且認(rèn)識(shí)不到將來的挑戰(zhàn)，我們?nèi)プ稣险勁袝r(shí)就要站在行業(yè)全局的高度，幫他去分析這個(gè)現(xiàn)實(shí)，去談未來二三年以及更長久以后的市場格局、行業(yè)發(fā)展，一定要形成大家對(duì)于行業(yè)整體未來發(fā)展格局的認(rèn)識(shí)。

在整合框架的過程中，譚總也正是這樣操作的，他正是看中行業(yè)惡性競爭、幾敗俱傷的一個(gè)嚴(yán)酷局面，并使所有被收購方達(dá)成了共識(shí)，這是他成功的經(jīng)驗(yàn)之一。而要對(duì)行業(yè)、對(duì)市場有清楚的認(rèn)識(shí)，就要求操作者非常熟悉業(yè)務(wù)，他必須是一個(gè)成功運(yùn)營過企業(yè)的經(jīng)理人，因?yàn)榧兇庖酝顿Y人身份出現(xiàn)的資本方不能夠從業(yè)務(wù)層面獲得被收購方的認(rèn)可。

整合一定是業(yè)務(wù)與資本的結(jié)合，只有熟悉業(yè)務(wù)的經(jīng)理人出面，再加上資本的力量，這件事才有可能成功，這是框架整合案例的核心所在。譚總也正是這樣的一個(gè)角色。他一直是一個(gè)富有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)經(jīng)營者，再結(jié)合資本的力量，才有此次框架整合的成功。為什么那些被收購企業(yè)的老板愿意和譚總合作？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)自己作為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營者不能突破那些"天花板"，不能突破企業(yè)成長的瓶頸，而譚總他有能力解決，或者他們相信譚總有能力解決。這就是業(yè)務(wù)層面的能力。

另外一點(diǎn)，在整合過程中我認(rèn)為非常關(guān)鍵的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是，作為行業(yè)整合者，第一要知道所有利益方的想法；第二，要擺平所有利益方的利益。大家同處一個(gè)行業(yè)，同一個(gè)領(lǐng)域，遇到的問題雖然有共性，但也有各自的特點(diǎn)。在整合各個(gè)企業(yè)時(shí)，一定要很公平公正地對(duì)待各方，這樣才能處理好內(nèi)部矛盾沖突。

在框架這個(gè)故事中，我們能夠看到譚總首先有很好的眼光，能夠看到行業(yè)整合的機(jī)會(huì)；第二他有一個(gè)很超前的行業(yè)發(fā)展的思路；第三，他在借助資本力量運(yùn)營時(shí)，很好地做到了掌門人的角色。這三點(diǎn)都做得很成功，這是我給框架整合滿分的原因。

和框架所在的廣告行業(yè)相比，軟件業(yè)雖然在業(yè)務(wù)性質(zhì)上有所不同，但是我認(rèn)為行業(yè)也存在整合的機(jī)會(huì)。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者憑著自己的技術(shù)專長，憑著創(chuàng)業(yè)激情開創(chuàng)了一個(gè)小型軟件公司，公司發(fā)展到100人，但再往后怎么上臺(tái)階，如何變成500甚至1000人的公司，企業(yè)存在著發(fā)展的"天花板"。當(dāng)然，和廣告行業(yè)不同，中國軟件企業(yè)分工比較細(xì)，有做ERP的，也有做BI的，等等。雖然同為軟件企業(yè)，但各自面向的客戶還不完全一致。因此，這就要求我們?nèi)プ鲂袠I(yè)整合時(shí)要花更多的精力去了解各自企業(yè)的業(yè)務(wù)，要找到真正相同類型的企業(yè)，然后再去尋找有整合價(jià)值的對(duì)象。