框架整合是資本與經(jīng)理人相結(jié)合的成功

和勤軟件技術(shù)有限公司董事長兼總裁 李漢生

李漢生，和勤軟件技術(shù)有限公司董事長兼總裁。歷任HP公司銷售經(jīng)理、信息產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、中國惠普副總裁。1999年加入方正，任方正控股(HKSE：0418)高級副總裁、執(zhí)行董事、方正電子總裁，方正數(shù)碼(HKSE:0618)總裁。2003年，李漢生先生創(chuàng)辦了和勤軟件技術(shù)有限公司，任董事長兼總裁。

在我看來，框架整合收購一事做得很完美，我給它的評價是可以打100分。我為什么要給它如此高的評價？在這個問題上，我們中國的企業(yè)家或者職業(yè)經(jīng)理人有哪些可以借鑒與學(xué)習(xí)的地方？

首先我認(rèn)為，整合其實也是一種商業(yè)模式。具體細(xì)分，兼并收購跟整合還是兩回事，因為兼并收購更多的是從財務(wù)上考慮，未必涉及運營；整合應(yīng)該是在資本層面、業(yè)務(wù)管理層面綜合考慮，比如運營、人才、文化、品牌，這些都是更深層次的考量。

整合在海外比較流行，對海外企業(yè)家與投資人而言，整合是企業(yè)發(fā)展與投資的一種比較流行的模式，但是對于國內(nèi)企業(yè)還是一個比較新的課題，這兩年才盛行起來。從業(yè)務(wù)和資本兩個維度來考察這個行業(yè)，然后進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，這是一個值得中國企業(yè)家思考的商業(yè)模式。

為什么國內(nèi)企業(yè)過去整合比較少，而現(xiàn)在整合比較多，這跟我們企業(yè)發(fā)展階段與產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段有關(guān)。從框架案例中可以得知，電梯廣告行業(yè)市場門檻比較低，一大批有很強(qiáng)市場敏銳度的創(chuàng)業(yè)家，率先進(jìn)入了這個市場，造成市場的春秋割據(jù)的狀況。但正因為門檻低，大家都可以模仿，所以很快市場變成空殼，大家都沒肉吃。

從短期看，一個企業(yè)每年有幾百萬的利潤，養(yǎng)活幾十個人，過上了"小康"生活，市場似乎可以維持一段。但長期來看，這個產(chǎn)業(yè)不整合，不產(chǎn)生幾個"巨無霸"，一直繼續(xù)保持一大堆小公司的局面是無法長期維持下去的。從行業(yè)發(fā)展的趨勢看，必然是小公司的生存越來越艱難，利潤越來越薄，從原來的20%到10%，到5%，最后被淘汰。只有進(jìn)行行業(yè)整合，才能促進(jìn)整個產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。所以，從產(chǎn)業(yè)的角度看，電梯廣告是一個很典型的、具備整合特性的行業(yè)。而譚總能夠發(fā)現(xiàn)這樣一個機(jī)會，說明他絕對是一個很有市場眼光、很有行業(yè)遠(yuǎn)見的企業(yè)家。

其次，我之所以要給框架這個案例打滿分，因為從我們做企業(yè)的實踐經(jīng)驗來看，能夠?qū)夜具M(jìn)行成功整合并占有絕對壟斷的市場，這是一件很難很難的事情，而框架做到了，他們值得給滿分。

中國人向來崇尚"寧為雞頭不做鳳尾"的"山大王"觀念，要說服這些"山大王們"，談判過程并非像外人想象得那樣容易。無論是從譚總的做法，還是從我的經(jīng)驗上來看，我認(rèn)為整合的第一步絕對不能多談財務(wù)。如果你只談資本、只談財務(wù)的話，最后肯定得不到最好的結(jié)果。我們一定是要談事業(yè)、談愿景，讓大家認(rèn)同。只有在共同的事業(yè)目標(biāo)與達(dá)成互信的基礎(chǔ)上，資本與財務(wù)的操作才能往下走，我認(rèn)為這很重要。