至此我們不難理解，為什么江南春遠在美國納斯達克敲響上市鐘聲，志得意滿的時刻，心卻系于國內(nèi)的"框架"，急切地要和譚智"溝通"未來的合作可能。

2005年10月，分眾和框架達成協(xié)議，分眾傳媒全資收購框架傳媒的全部股份，并以框架傳媒2006年的業(yè)績作為作價標(biāo)準(zhǔn)。一年以后，框架傳媒以超出預(yù)期目標(biāo)50%的驕人業(yè)績拿到了全部的收購對價。最終分眾以1.83億美元買下了整個新框架傳媒，控制了樓宇內(nèi)外市場的"大半江山"。1.83億美元，依據(jù)當(dāng)時的美元匯率為15億人民幣，這一數(shù)值是當(dāng)時國內(nèi)媒體收購的價格之最。雖然這場談判遭到了分眾內(nèi)部相當(dāng)一部分股東和員工的反對和質(zhì)疑，但江南春力排眾議，果斷而大膽地出手，最終贏得了這場現(xiàn)在看來絕對"物超所值"的并購。

分眾對框架的收購，成為推倒樓宇廣告市場"多米諾骨牌"的第一張牌，其后發(fā)生的一系列事件便勢如破竹、水到渠成。分眾與聚眾之爭，最終在2006年1月分眾以總價3.25億美元收購聚眾全部股權(quán)而告結(jié)束。分眾宣布收購框架后，不到兩個月，分眾的股價從二十多美元迅速上漲到三十多美元，收購聚眾后，分眾股價又上漲到四十多美元。由此可見，華爾街對于分眾這一系列的整合行為是高度認(rèn)可的。而正是從收購框架開始，分眾在打造"生活圈媒體帝國"的道路上邁出了重要的第一步。

"整合就像是滾雪球，你的雪球越大，越容易滾動，滾進來的東西就越多"，"媒體行業(yè)是個特殊的行業(yè)，必須通過并購整合來取得規(guī)模效益，并提高對廣告的定價能力。分眾要做大就必須并購，否則永遠都只是個小公司"。分眾傳媒的一位高層在接受媒體采訪時分析說。繼框架及聚眾收購案后，收購成為分眾傳媒的"家常便飯"：

2006年3月，分眾傳媒以3000萬美元收購手機廣告商凱威點告，正式進軍手機廣告這一新興市場；

2006年8月31日，分眾傳媒收購影院廣告公司ACL，ACL公司的網(wǎng)絡(luò)更名為分眾傳媒"影院網(wǎng)絡(luò)"；

2007年3月1日，分眾傳媒以3億美元價格收購中國最大的互聯(lián)網(wǎng)廣告和互動營銷服務(wù)提供商好耶廣告網(wǎng)絡(luò)，全面進軍網(wǎng)絡(luò)廣告營銷市場；

2007年9月30日，媒體傳出消息，分眾傳媒全資收購中國市場研究機構(gòu)艾瑞咨詢集團iResearch。

……

通過一系列的收購，分眾傳媒不僅消除了眾多潛在的競爭對手，還成功進入了包括手機廣告、影院廣告和互聯(lián)網(wǎng)廣告等在內(nèi)的全新領(lǐng)域，在曾經(jīng)群雄并起的新媒體市場上成為了最大的贏家。

除了這些被媒體曝光的較大型收購?fù)?，分眾傳媒小的收購動作也是頻繁不斷，如創(chuàng)世奇跡廣告、科思世通廣告、佳華恒順廣告、上海網(wǎng)麥廣告、廣州恒迅廣告等在內(nèi)的幾個創(chuàng)立初期的小型行業(yè)垂直網(wǎng)站和數(shù)家網(wǎng)絡(luò)廣告媒介代理公司都被分眾悉數(shù)攬入囊中。分眾達成這些巨大的商業(yè)目標(biāo)，僅僅經(jīng)歷了短短的六七年時間，這無疑是一個商業(yè)奇跡，而分眾創(chuàng)造這一奇跡的最大秘訣就是整合。

無論分眾的下一步怎么走，2005年10月分眾對于框架的收購毫無疑問成為了分眾發(fā)展史上的一次重要飛躍，它造就了一段資本傳奇，改變了電梯廣告市場的發(fā)展走向，極大地影響了新媒體市場的產(chǎn)業(yè)格局。在分眾成功收購框架后，整合和聯(lián)合成為分眾戰(zhàn)略的"主旋律"，甚至成為了一種主流的商業(yè)模式。在分眾傳媒急速成長的過程中，這一劃時代事件為其開啟了全新篇章。

為什么是譚智，剛好是譚智，只能是譚智，做成了框架-- 正是生活和事業(yè)的起起落落，山重水復(fù)，磨煉了一個人的意志，鍛造了一個人的性格，陶冶著一個人的情操，韜晦出一個人的氣度。所有這一切成就了譚智的厚積薄發(fā)。