有一本書(shū)《狼圖騰》曾經(jīng)異常流行，老板們從中汲取著經(jīng)商的智慧與韜略。

楊元慶也曾經(jīng)提過(guò)“狼性文化”，柳傳志不是很同意，在他看來(lái)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)靠的是“王道”而非“霸道”。

柳傳志不可能更換楊元慶，也不可能把聯(lián)想集團(tuán)董事局主席的職位兼任回來(lái)，他所能做的是“給元慶以及時(shí)的提醒和提示”。

2007年2月初，柳傳志又去了美國(guó)北卡羅來(lái)納州首府羅利（聯(lián)想集團(tuán)總部所在地）。作為聯(lián)想集團(tuán)的非執(zhí)行董事，聯(lián)想集團(tuán)大股東代表，柳傳志每年要去4趟美國(guó)。那里，在召開(kāi)聯(lián)想集團(tuán)的董事會(huì)，柳傳志的發(fā)言略帶沉重，他一邊不厭其煩地對(duì)美國(guó)人宣講聯(lián)想長(zhǎng)年遵奉執(zhí)守的“毛巾擠水”的經(jīng)營(yíng)思想，一邊誠(chéng)懇敘說(shuō)成本管控的緊要與關(guān)鍵。

按照聯(lián)想方面的預(yù)估，在截至2007年3月31日的財(cái)政年度里，裁員、重組或可帶來(lái)約1億美元的成本節(jié)約；在2007年4月開(kāi)始的新財(cái)年里，亦將節(jié)約高達(dá)2.5億美元的成本。

但是，恰如聯(lián)想集團(tuán)CFO馬雪征所說(shuō)，“北美依然是個(gè)問(wèn)題，仍在賠錢(qián)，銷(xiāo)售收入也在下降?！备鶕?jù)聯(lián)想至2006年9月止的6個(gè)月業(yè)績(jī)，美洲區(qū)慘淡經(jīng)營(yíng)，虧損約4000萬(wàn)美元。相形之下，聯(lián)想在中國(guó)本土市場(chǎng)的表現(xiàn)可謂高歌猛進(jìn)，這就引申出一個(gè)耐人尋味的問(wèn)題：收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)已逾兩年，今日之聯(lián)想是更加本土化還是更加國(guó)際化？

綜合來(lái)看，聯(lián)想國(guó)際化負(fù)載的壓力主要體現(xiàn)在四方面：行銷(xiāo)之難、磨合之痛、品牌張力、成本管控。

2007年2月，聯(lián)想美洲區(qū)總裁SCOTTSMITH離職，此君為IBM服務(wù)22年，主要負(fù)責(zé)聯(lián)想北、中、南美洲營(yíng)運(yùn)。來(lái)自聯(lián)想內(nèi)部的說(shuō)法證實(shí)，SCOTTSMITH之所以被解職，皆因銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不佳。眾所周知，聯(lián)想是以渠道制勝本土市場(chǎng)，然而美國(guó)市場(chǎng)的特殊性與詭異性一度讓異域征戰(zhàn)的聯(lián)想難以應(yīng)付。上世紀(jì)90年代，宏基兵敗美國(guó)，施振榮痛悟，“零售渠道的無(wú)效是美國(guó)市場(chǎng)的顯著特征”。當(dāng)下，聯(lián)想已經(jīng)在美國(guó)轉(zhuǎn)換銷(xiāo)售模式，嘗試直接向客戶售賣(mài)PC。直銷(xiāo)背后隱藏的是以IT手段為表象的高效率的管理模式，對(duì)聯(lián)想貫穿全球的IT能力是個(gè)考驗(yàn)。因?yàn)?，截止目前，?lián)想的IT系統(tǒng)一直附著在IBM上運(yùn)行。這種狀態(tài)至少要持續(xù)到2010年之后，這是雙方的約定。記者獲悉的訊息是，聯(lián)想在中國(guó)本土的銷(xiāo)售模式已經(jīng)被有意識(shí)地在德國(guó)市場(chǎng)拷貝、復(fù)制，據(jù)說(shuō)績(jī)效非常喜人。借助這一良好勢(shì)頭，有意在法國(guó)市場(chǎng)繼續(xù)推展。強(qiáng)攻美國(guó)之際，聯(lián)想也在以實(shí)際行動(dòng)拓植歐洲。不過(guò)，聯(lián)想高層也明白一點(diǎn)，美國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)，從某種意義上說(shuō)關(guān)乎成敗。

雖然楊元慶的英語(yǔ)已經(jīng)相當(dāng)流利，但要用英語(yǔ)和老外們“吵架”還是不占上風(fēng)。IBM無(wú)法從PC事業(yè)獲利，聯(lián)想面對(duì)的是冗雜的營(yíng)運(yùn)成本結(jié)構(gòu)，以及兩家公司的規(guī)模差異、組織背景差異、內(nèi)部管理的復(fù)雜度等等。文化認(rèn)同、組織交融、高層磨合是越界并購(gòu)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。在這方面，施振榮的體悟是，“過(guò)早授權(quán)給當(dāng)?shù)毓芾碚?，如果他?duì)你的企業(yè)文化缺乏真正認(rèn)同，自然不會(huì)真心為公司利益著想”。IBM舊部之所以頻頻離開(kāi)聯(lián)想，客觀上說(shuō)明他們遠(yuǎn)非認(rèn)可聯(lián)想及其文化。在聯(lián)想內(nèi)部，也存在著這樣一種認(rèn)識(shí)，PC是IBM整體架構(gòu)里較弱的部分，依靠IBM舊將打天下并非上選，外部“空降”是新選擇。但是，DELL的高管們又有多強(qiáng)烈的歸屬感與依存度？

盡管在IhinkPad上“去IBM化”，但是在美國(guó)，聯(lián)想品牌依然缺乏必要的張力和感召力。5年時(shí)間享有IBM品牌，留給聯(lián)想的時(shí)間并不多。

最后特別需要提到的是，迄今為止，聯(lián)想負(fù)擔(dān)著至為昂貴的人力成本支出，洋高管的薪酬之巨讓聯(lián)想人極度無(wú)奈。而這也一度成為雙方的顯著分歧。高成本與更高附加價(jià)值并非正相關(guān)，今天的楊元慶有否足夠能力掙脫成本膨脹的陰影，以讓美國(guó)人的高成本在聯(lián)想體系內(nèi)煥發(fā)勃勃生機(jī)與澎湃活力？可以說(shuō)明的是，先行國(guó)際化的TCL和明基都沒(méi)有做到。

柳傳志看過(guò)一個(gè)調(diào)查結(jié)果，說(shuō)的是，中國(guó)企業(yè)在本土、在歐美被認(rèn)可的程度分別是70%、30%，在日本在韓國(guó)，中國(guó)企業(yè)被認(rèn)可的程度僅僅10%。日本人最認(rèn)可的企業(yè)來(lái)自德國(guó)和美國(guó)。這個(gè)結(jié)果讓柳傳志感慨萬(wàn)端，也挺受刺激。

聯(lián)想，靠什么贏得世界范圍的尊重與推崇？如何將并購(gòu)的能力反轉(zhuǎn)為品牌的張力？

要說(shuō)柳傳志當(dāng)下的真實(shí)心態(tài)與心境，一半是欣慰，一半是焦慮。這是我的觀察與發(fā)現(xiàn)。柳傳志的欣喜與快慰悠然外露，因?yàn)闅v時(shí)3年的“聯(lián)想系”再造漸入佳境；柳傳志的焦躁與憂慮刻意遮掩，因?yàn)槠放茋?guó)際化依舊艱辛，身為“聯(lián)想系”“精神領(lǐng)袖”的他方寸不能紊亂。