第三節(jié) 品牌測量：你的品牌價值是上升還是在下降

企業(yè)的短期銷售額等數(shù)據(jù)在上升，但是否能保證品牌價值成正比例積累上升？如果企業(yè)的品牌價值沒有上升，銷售額的上升就不會持久，還要影響到品牌價值。所以，在看數(shù)據(jù)的同時，更應(yīng)該關(guān)注品牌價值是否也在上升。

市場數(shù)據(jù)≠品牌價值

改革開放以來，中國儼然進(jìn)入了數(shù)據(jù)營銷時代。各行各業(yè)都愛用“數(shù)據(jù)”說話。官員用GDP的增長、用本地品牌的數(shù)量來標(biāo)榜政績，企業(yè)用“市場占有率”和“規(guī)?！眮碚蔑@實力：媒體則借自身的“覆蓋率”和“收視率”來贏得客戶的青睞……數(shù)據(jù)營銷大行其道，風(fēng)靡全國。然而，數(shù)據(jù)真如人們想象得那樣靈驗嗎？

有的老板會說，只要我的市場銷售量上去了就行了，數(shù)據(jù)的多少不就代表了我的品牌價值的大小嗎？顯然這樣的老板沒有真正認(rèn)清品牌價值是什么。市場數(shù)據(jù)與品牌價值完全是兩回事，它們之間不能劃等號。品牌價值高能帶來好的銷售狀況，但一時火爆的銷售局面并不意味著品牌在增值。市場銷售額只是企業(yè)生存狀況的一個表現(xiàn)指數(shù)，品牌價值才是企業(yè)的生命力所在。

品牌不只是一種標(biāo)識、一種形象、一種符號意義，它更是一種無法復(fù)制的個性、一種人性化的靈魂。提到IBM，人們馬上會想到藍(lán)色巨人形象，會想到它的可靠性；談到海爾，人們會將它與“高質(zhì)服務(wù)”聯(lián)系起來；談及奔馳，會不自覺地將其與豪華劃上等號。品牌是有形價值與無形價值的聯(lián)合體，是企業(yè)能長期立于不敗之地的精髓所在。品牌價值是一個企業(yè)的核心價值。

從戰(zhàn)略的角度講，品牌價值就是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

有的企業(yè)一旦創(chuàng)出名牌后，就自以為萬事大吉，只等坐收超額利潤，表現(xiàn)為目標(biāo)和行為短期化，而這恰恰是品牌競爭的大敵。

對企業(yè)而言，不應(yīng)該把市場數(shù)據(jù)作為惟一的考核標(biāo)準(zhǔn)，而更應(yīng)該關(guān)注自身的品牌價值。在企業(yè)發(fā)展中，品牌價值的具體效用表現(xiàn)在以下幾個方面：

1. 持久的市場占有率。一時的市場占有率不能代表品牌價值的大幅度提升。企業(yè)要通過培養(yǎng)消費者對品牌的忠誠度，促使其長期重復(fù)購買，提高并持續(xù)保持品牌的市場占有率，品牌價值的上升才能實現(xiàn)。企業(yè)通過市場的拓展可確立品牌的市場地位，又可通過品牌的市場地位來鞏固和擴大自己的市場占有率。品牌與市場占有率是相輔相成的，缺一不可。

2. 品牌溢價。品牌價值背后包涵了消費者對品牌的依賴性，對品牌文化內(nèi)涵的向往。消費者愿意為自己購買的品牌支付更多的貨幣，從而使該品牌產(chǎn)品得以溢價銷售，企業(yè)因此可以獲得超額利潤。

3. 品牌延伸。品牌形成后，可以利用消費者對品牌的依賴來增加原有的生產(chǎn)線，使品牌的產(chǎn)品組合得以擴展和延伸。擴展與延伸后的產(chǎn)品可以作為原產(chǎn)品組合的補充，同一類品牌的產(chǎn)品，其新品上市后可在短期內(nèi)享受到擴大市場占有率和實現(xiàn)品牌溢價的市場待遇，從而體現(xiàn)品牌的更高價值。

實例分析：品牌價值是支撐市場銷售數(shù)據(jù)的根本

這幾年，中國的手機用戶在成倍增長，2004年每百人移動電話擁有量為25.9部。中國國產(chǎn)手機2002年上半年的市場份額是19%，到2002年下半年就漲到了30%，2003年則突破了50%，然而近兩年，國產(chǎn)手機的市場份額卻開始急劇下滑，諾基亞、三星等國際知名品牌憑借雄厚的實力和品牌影響力又在競爭中占據(jù)了優(yōu)勢。

手機市場的變遷告訴人們：只追求短期的銷售數(shù)據(jù)，迷信數(shù)據(jù)，而不提升品牌價值，來左右消費者的心理和行為，這樣一旦有風(fēng)吹草動，脆弱的數(shù)據(jù)就會改寫，市場也會在短期內(nèi)被競爭對手蠶食。

蒙牛初創(chuàng)之時就開始在央視做廣告，盡一切可能提升蒙牛的品牌價值。借助中央電視臺強勢媒體的廣告投放資源，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了消費者的心智，形成值得信賴的品牌形象。品牌價值有了，市場銷售也隨即跟上，短短六年，蒙牛牛奶便榮登中國乳業(yè)“領(lǐng)軍者”之位。

蒙牛的發(fā)展印證了一個顛撲不破的真理：有品牌價值就會有市場銷量，品牌價值可以轉(zhuǎn)化為市場占有率，而且是長久的市場占有率。

本土品牌如此，那么洋品牌呢？再來看一看麥當(dāng)勞和肯德基在美國與中國的不同表現(xiàn)。

在美國快餐業(yè)市場中，麥當(dāng)勞以221億美元的營業(yè)額，13 609家的開店數(shù)量穩(wěn)居第一；肯德基的營業(yè)收入是49.36億美元，餐廳數(shù)量為5 524家，全美排名僅為第七，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了麥當(dāng)勞的后面。

而在中國市場，肯德基力挫麥當(dāng)勞，成為中國洋快餐的“老大”。目前肯德基已在中國開了1 530家店，麥當(dāng)勞僅為716家。

兩個洋快餐品牌的經(jīng)營模式基本相同，何以會出現(xiàn)如此大的反差呢？原因或許是多方面的。但肯德基比麥當(dāng)勞提前3年進(jìn)入中國（肯德基1987年，麥當(dāng)勞為1990年），提前在中國做廣告、做品牌宣傳卻是不爭的事實。

在2005年2月，“蘇丹紅事件”發(fā)生之后，肯德基就產(chǎn)品問題向消費者道歉并表示將承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任并進(jìn)行賠償。麥當(dāng)勞則一再聲稱其產(chǎn)品未用“蘇丹紅”，并為近期產(chǎn)品的調(diào)價行為做辯解。兩大品牌對同一事件截然相反的反應(yīng)，也折射出兩大品牌差距的深層次原因。現(xiàn)在盡管麥當(dāng)勞的廣告量平均比肯德基高30%，仍沒有跡象表明麥當(dāng)勞能在短期內(nèi)趕上肯德基。

肯德基在中國的勝利不是偶然的，靠品牌制勝，借一切有利時機，提升品牌價值正是其成功的關(guān)鍵。

實踐表明：一個品牌必須要有自己核心的品牌價值，比如可口可樂給消費者傳達(dá)的是快樂、讓人振奮的感覺；百事可樂則張揚活力，是新生代的選擇。企業(yè)不僅要讓品牌具有某種價值，更要將顧客因為此種價值而愿意與品牌建立緊密而長久的關(guān)系，讓顧客樂于購買，形成品牌忠誠。企業(yè)在對品牌價值進(jìn)行管理時，就要潛心維護(hù)這個關(guān)系，不斷增加品牌的價值，這樣才能讓企業(yè)充滿競爭力而且經(jīng)久不衰。

企業(yè)的品牌價值是在上升還是在下降，是每個企業(yè)家必須時刻并且長期關(guān)注的問題。