轉危為機之五 反因果思考
危機不會憑空產生,有果必有因,有因必有解。在危機時刻,從產生危機的結果出發(fā)追溯原因,然后消除原因,才能從根本上化解危機。
2004年11月13日,隨著吉化車間的一陣巨響,天空出現一片蘑菇云,場面驚人。但比這更驚人的是一場社會危機爆發(fā)了。在哈爾濱市政府發(fā)布全城停水通知之后,恐慌和猜疑彌漫全城,哈爾濱人與沿江而下的含笨等有毒污染團不期而遇。人們開始瘋狂貯藏礦泉水和非本地產的啤酒,過去備受青睞的本地產品“哈啤”遭到了忠誠酒友的無情拒絕,處境尷尬。因為人們一直認為本地哈啤的水源取之于松花江,好像喝著“哈啤”就喝到了那從長白山天池飛流而下的涓涓泉水。
“因為哈啤取自松花江,所以,哈啤一定受到了污染?!背蔀橄M者樸素的邏輯。事實上,正如哈啤人所言:“哈啤用水一直取自廠內地下80米的深井,絕非直接取用松花江水。”處于天生性災難的環(huán)境之中,任何事實在市民的邏輯面前都顯得蒼白無力。對此,哈啤人沒有緘默,他們大膽創(chuàng)意,順著消費者的邏輯,反因果思考,以“深井水”為訴求點,終于找出一條萬全高效的上策。
案例
哈啤的愛心
他們騰出一部分深井,聯合社區(qū)、新聞媒體,開設指定供水站,免費向市民供應釀酒專用的深井礦泉水,放開龍頭與民痛飲,掛上商標送水上門。消費者重拾信任,恐慌漸漸散去,而“哈啤”又在消費者心中樹立起了充滿愛心和責任的社會公民形象?!吧罹背蔀闉膮^(qū)人民的渴望,哈啤“滴水成泉,愛心蕩漾”傳為佳話。
轉危為機之六 反流程思考
危機發(fā)生遵循一定的過程,有一定的流程,如果流程節(jié)點發(fā)生變化,甚至顛倒,無異于切斷了危機形成的路徑,危機自然迎刃而解。不按常規(guī)出牌,重新排序,另行組合的反流程思考會起到意想不到的奇效。中美史克就打破常規(guī)流程跳出PPA危機,快速推出新品搶占市場的危機處理,其實成功的根源在于反流程思考與決策。
2000年11月,國家藥品監(jiān)督管理局向全國發(fā)出了《關于暫停使用和銷售含苯丙醇胺PPA的藥品制劑的通知》,一紙通知,將中美史克推入了危機境地。
作為感冒藥市場領頭羊的中美史克成為出頭的椽子、社會的靶子,以康泰克為主的暢銷產品被迅速打入市場的冷宮。藥品關系著病患消費者的生命與安全,責任大于利益。中美史克反應迅速,在獲取通知后,兵分四路,由領導小組、溝通小組、市場小組、生產小組齊頭并進,共同應對,積極的態(tài)度、專業(yè)的組織以及果斷的執(zhí)行始終圍繞“對消費者負責,做合法公民,維護后續(xù)發(fā)展”的原則展開。眾所周知,一項新產品從研發(fā)到上市要經過漫長而復雜的過程,新產品走出試驗臺進入市場也要經過“市場測試—— 市場導入—— 市場滲透—— 市場份額擴展—— 知名度培養(yǎng)”等過程。
案例
中美史克巧渡難關
中美史克認準時機,反向思維,借助國家政策導向,憑借卓越的研發(fā)實力和未雨綢繆的研發(fā)積累,推陳出新。反用新產品開發(fā)及上市流程,在PPA禁令頒布之后不到一年的時間內,還推出不含PPA的新康泰克產品,借危機處理的密集宣傳,使新品“新康泰克”巧妙利用“康泰克”婦孺皆知的品牌知名度,跳過新品上市的流程和發(fā)展階段,一步到位,成功完成產品替代。以最快的速度完成了產品延伸和拓展,重新奪回市場領導的寶座。
轉危為機之七 反目標思考
風險應目標而生,因為風險是實現目標的不確定性;目標應決策而生,因為目標是決策過程的結果。但是,正像可口可樂的“改味”目標一樣,目標本身就有不確定性。
目標有大小、對錯、多少、遠近、高低、虛實之分。其中任何一項目標都可以成為決策風險,是引發(fā)企業(yè)危機的導火線。