轉(zhuǎn)危為機(jī)之三 反觀點(diǎn)思考

每一次危機(jī)的背后都離不開(kāi)觀點(diǎn)的指使和作祟，錯(cuò)誤的觀點(diǎn)更易造成危機(jī)。試想，如果把導(dǎo)致危機(jī)的觀點(diǎn)倒過(guò)來(lái)思考，形成新的觀點(diǎn)，對(duì)傳統(tǒng)的沖擊將是顛覆性的。事實(shí)也證明，人類(lèi)發(fā)展史是一部觀點(diǎn)價(jià)值觀的演變史。鄧小平在“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)姓資還是姓社”觀點(diǎn)大碰撞時(shí)，大筆一揮破除了傳統(tǒng)觀點(diǎn)的束縛，并以“不論黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”的激勵(lì)手段將社會(huì)主義中國(guó)引入全新的發(fā)展階段。每一次新觀點(diǎn)的出現(xiàn)就是對(duì)舊觀點(diǎn)的反判，推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的革命和跳躍性發(fā)展。

反觀世界管理百年發(fā)展史，正是管理觀點(diǎn)的變化，甚至相反觀點(diǎn)的對(duì)撞，激勵(lì)著人們的創(chuàng)造力，誕生了科學(xué)管理，催生了現(xiàn)代管理。

反觀點(diǎn)思考

●人員管理：是大棒好還是胡蘿卜好？

●發(fā)展戰(zhàn)略：多元化與專(zhuān)業(yè)化孰優(yōu)孰劣？

●公司治理：分權(quán)與集權(quán)的平衡點(diǎn)在哪？

●研究開(kāi)發(fā)：自我為主還是模仿為上？

轉(zhuǎn)危為機(jī)之四 反功用思考

對(duì)于那些將競(jìng)爭(zhēng)力獲取途徑鎖定為“精益化”的企業(yè)，依賴(lài)單一供應(yīng)商已經(jīng)成為常態(tài)。其實(shí)，這里面卻隱藏著很大的風(fēng)險(xiǎn)?！傲銕?kù)存”在危機(jī)時(shí)不堪一擊，將重要的元件原料全盤(pán)托付給一家供應(yīng)商，無(wú)異于夸張了該供應(yīng)商的功效，提高了供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，放大了該供應(yīng)商的功能?；萜展驹谝淮斡捎诠?yīng)商能力滯后導(dǎo)致供貨危機(jī)出現(xiàn)，使銷(xiāo)售訂單丟失的事件發(fā)生之后，認(rèn)識(shí)到了這種風(fēng)險(xiǎn)。于是，痛下決心，進(jìn)行反功用思維，策略性設(shè)計(jì)規(guī)則，削弱供應(yīng)商功用，對(duì)原材料建立多個(gè)渠道，以減少風(fēng)險(xiǎn)，而不是簡(jiǎn)單地把雞蛋分放在不同的籃子里。

他們是這樣做的。

案例

惠普公司如何選擇原材料供應(yīng)商

●與那些有共識(shí)，具有成本優(yōu)勢(shì)和能力的長(zhǎng)期供應(yīng)商建立“伙伴”關(guān)系，簽訂固定供貨合同，固定采購(gòu)數(shù)量。

●與一些具有個(gè)別差異化優(yōu)勢(shì)的潛力型供應(yīng)商簽訂靈活的協(xié)議合同，在一定期間限定供貨數(shù)量范圍，指導(dǎo)供應(yīng)商的計(jì)劃和生產(chǎn)安排。

●如果前兩部分不足以應(yīng)對(duì)突發(fā)性需求，建立臨時(shí)現(xiàn)貨供應(yīng)商。

皮毛為人欣賞，但將皮毛一翻，就變成了皮革。

其實(shí)，除了供應(yīng)商以外，內(nèi)部員工、股東、客戶(hù)等企業(yè)相關(guān)利益主體都以不同的功用貢獻(xiàn)于企業(yè)。一旦危機(jī)爆發(fā)，針對(duì)引發(fā)危機(jī)因素的作用，從相反的方向思考，重新定義其作用，就可打開(kāi)一道化解危機(jī)的密道，直擊危機(jī)要害，化險(xiǎn)為夷。替代、中斷、放棄和延伸都不失為一種可選擇的好方法。

案例

創(chuàng)維如何度過(guò)危機(jī)

2004年12月1日，創(chuàng)維集團(tuán)那湛藍(lán)潔凈的天空突然出現(xiàn)晴天霹靂。創(chuàng)維集團(tuán)掌門(mén)人黃宏生涉嫌金融詐騙被香港廉政公署拘捕的消息有如江潮在行業(yè)、媒體和社會(huì)公眾掀起了巨大沖擊波。創(chuàng)維集團(tuán)反應(yīng)迅速，對(duì)內(nèi)部，團(tuán)結(jié)一致，內(nèi)外協(xié)調(diào)，組織得力。對(duì)外部，通過(guò)真誠(chéng)、公開(kāi)、主動(dòng)的信息發(fā)布，掌控媒體報(bào)道主動(dòng)權(quán)。同時(shí)，巧用上下游合作伙伴的鼎力支援，維持企業(yè)正常運(yùn)行和終端銷(xiāo)售，將銀行、政府拉入聚光的舞臺(tái)，加盟創(chuàng)維支持隊(duì)伍，人氣大增，安全渡過(guò)危機(jī)。

如果有人說(shuō)創(chuàng)維一系列舉措只是重復(fù)危機(jī)處理常規(guī)作法的話(huà)，令人驚嘆的點(diǎn)睛之筆在于反向思考大股東的功用，策劃實(shí)施了“丟車(chē)保帥”行動(dòng)。

解鈴還需系鈴人。既然危機(jī)事發(fā)于黃宏生，那么，危機(jī)處理就必須從黃宏生處著手。創(chuàng)維集團(tuán)自始至終斷然分割深圳創(chuàng)維集團(tuán)和事發(fā)的香港創(chuàng)維數(shù)碼公司的關(guān)系界線(xiàn)。將創(chuàng)維集團(tuán)推出聚光燈之后，又創(chuàng)造性地將黃宏生的功用由創(chuàng)維集團(tuán)創(chuàng)始人“掌控功能”反向轉(zhuǎn)化為“個(gè)人股東”功能，果斷劃清黃宏生作為個(gè)人股東與創(chuàng)維集團(tuán)公司法人之間的關(guān)系與責(zé)任。這樣不但澄清了責(zé)任，也凸顯了創(chuàng)維集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行職業(yè)化管理的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)和新形象，增強(qiáng)了公眾的信任感。對(duì)創(chuàng)始人進(jìn)行反向功能定位，留下創(chuàng)始人獨(dú)自吸引聚光燈的照耀，足見(jiàn)創(chuàng)維管理者的智慧和創(chuàng)始人的勇敢。反之，如果死抱創(chuàng)始人錯(cuò)誤不放，讓創(chuàng)維集團(tuán)與創(chuàng)始人一同現(xiàn)身于聚光燈，創(chuàng)維可能會(huì)像其他在危機(jī)中遍體鱗傷或轟然倒下的大象一樣，接受重蹈覆轍的命運(yùn)。