●但是，即使該產(chǎn)品業(yè)務(wù)模塊(下屬子公司)出現(xiàn)危機(jī)，也不過(guò)給實(shí)施多元化戰(zhàn)略多業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司造成風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司可以采取剝離、撤銷、拆分、出售等策略，對(duì)無(wú)可收拾的產(chǎn)品公司進(jìn)行資源整合，戰(zhàn)略調(diào)整，妥善處理局部危機(jī)，以化解集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)。

正因?yàn)槿绱?，危機(jī)管理的源頭在于風(fēng)險(xiǎn)管理。但其強(qiáng)度與力度的要求更高。誠(chéng)如強(qiáng)生所為，二者在策略、方法、原理上是一致的。

成功的企業(yè)首先不當(dāng)危機(jī)的輸家，其次才能擔(dān)當(dāng)目標(biāo)的贏家。

企業(yè)中任何一個(gè)人的一個(gè)失誤，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的錯(cuò)誤都可能將企業(yè)推入危機(jī)的境地，這種可能性在一定程度上隨著人員數(shù)量、流程數(shù)量、法規(guī)數(shù)量、業(yè)務(wù)寬度的增多而增大，隨著企業(yè)管理成熟度、風(fēng)險(xiǎn)哲學(xué)、價(jià)值觀的增強(qiáng)而減小。經(jīng)歷過(guò)危機(jī)考驗(yàn)的企業(yè)，具有堅(jiān)定的信念和不變的價(jià)值觀，他們將風(fēng)險(xiǎn)哲學(xué)的價(jià)值觀和清醒的危機(jī)意識(shí)融入日常管理中，納入企業(yè)戰(zhàn)略里，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的變革，打造自己的風(fēng)險(xiǎn)繩，安全健康地朝向贏的目標(biāo)努力。他們身系風(fēng)險(xiǎn)繩，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防，加強(qiáng)日常訓(xùn)練，在危機(jī)爆發(fā)時(shí)，積極應(yīng)對(duì)，果斷“止損”，沿“風(fēng)險(xiǎn)鏈”追根溯源控制成因，應(yīng)對(duì)措施精準(zhǔn)有力，實(shí)施危機(jī)處理預(yù)案，掌握主動(dòng)權(quán)，控制颶風(fēng)，逃離聚光，制止雪崩，消除影子。這些企業(yè)就像經(jīng)過(guò)火燒的空地，不再懼怕燒火一樣，面對(duì)新的危機(jī)更加沉著有力。

他們的共同特點(diǎn)是，

●日常時(shí)期，預(yù)防機(jī)制顯得出來(lái)；

●危機(jī)時(shí)期，行動(dòng)一致豁得出來(lái)；

●關(guān)鍵時(shí)期，轉(zhuǎn)危為機(jī)做得出來(lái)。

那些被危機(jī)殺手所擒，遍體鱗傷或死于危機(jī)的企業(yè)無(wú)不是對(duì)危機(jī)負(fù)荷估計(jì)不足，缺少整體協(xié)作，孤立處理，風(fēng)險(xiǎn)負(fù)荷演變成危機(jī)負(fù)荷，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)企業(yè)承受能力，危機(jī)事件成鏈成串，使危機(jī)從個(gè)別局部變?yōu)檎w災(zāi)難。

他們想攀登高峰，將“危機(jī)”踩在腳下，卻忘記編織和緊系風(fēng)險(xiǎn)繩。與危機(jī)面對(duì)時(shí)，卻像一個(gè)徒手攀登的新手，心慌意亂，措手不及，敗下陣來(lái)已成必然，這些“攀巖新手”的典型表現(xiàn)是

●不承認(rèn)危機(jī)現(xiàn)實(shí)。

由于風(fēng)險(xiǎn)哲學(xué)和日常風(fēng)險(xiǎn)繩的缺失造成不能、不愿或不敢面對(duì)危機(jī)現(xiàn)實(shí)，致使危機(jī)肆行無(wú)忌，一步錯(cuò)誤導(dǎo)致后續(xù)處理舉步維艱，滿盤皆輸。

●掩耳盜鈴。

即使確認(rèn)了危機(jī)，也故作鎮(zhèn)定，心存僥幸，佯裝無(wú)事，不及時(shí)采取行動(dòng)，眼看著危機(jī)事件成串發(fā)生，走向深入，延誤最佳的“止損”時(shí)機(jī)。

●唯我獨(dú)尊。

以自我為中心，認(rèn)為“清者自清，濁者自濁”，未形成合力。缺乏謙遜坦誠(chéng)的品德。不從受害人和相關(guān)利益方角度思考，不尊重每位參與者，一味指責(zé)，激化與外部媒體、消費(fèi)者或內(nèi)部員工的矛盾。僅從自我利益得失出發(fā)，不做自我檢討，想方設(shè)法摘清自我責(zé)任，將自己推向危機(jī)漩渦的中心難以自拔。

●隨波逐流。

被動(dòng)應(yīng)對(duì)，任其發(fā)展。依靠對(duì)上帝的祈禱和期待時(shí)間的流逝來(lái)化解危機(jī)，有如縮頭烏龜，不聞不問(wèn)，靜觀其變。

●以紙包火。

掩蓋事實(shí)真相，對(duì)內(nèi)部員工、相關(guān)利益方以及媒體、政府等搞信息封鎖，甚至不惜采取隱瞞、欺騙手段。使小道消息填滿事實(shí)真空，猜測(cè)、懷疑成為主旋律，不利消息的傳播對(duì)企業(yè)品牌形象產(chǎn)生致命損害，企業(yè)四面楚歌，引起局勢(shì)更加混亂。

●就事論事。

將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)繩拋棄，想到哪就做到哪，缺少預(yù)防機(jī)制、應(yīng)對(duì)計(jì)劃和組織策劃，只滅火不防火，常與危機(jī)中隱含的機(jī)會(huì)擦身而過(guò)，錯(cuò)失難得的時(shí)機(jī)。

危機(jī)管理是一門科學(xué)。既然是科學(xué)，也就有規(guī)律可循，有方法可用；危機(jī)管理也是一門藝術(shù)，既然是藝術(shù)，也就有想象的余地，策劃的空間。

從強(qiáng)生公司“泰諾產(chǎn)品中毒”危機(jī)事件的發(fā)生、發(fā)展和處理全過(guò)程，可以看到一個(gè)危機(jī)事件從產(chǎn)生到消亡，呈現(xiàn)出明顯的生命周期性。按照危機(jī)發(fā)生的時(shí)間和危機(jī)發(fā)生后的影響程度，可以梳理出危機(jī)的生命周期軌跡依次為：風(fēng)險(xiǎn)潛伏期、爆發(fā)期、擴(kuò)展期、平穩(wěn)期、減退期和新風(fēng)險(xiǎn)期。見(jiàn)圖12-1：