在紅色的“規(guī)則型”風(fēng)險(xiǎn)繩中，個(gè)別行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者憑借實(shí)力和資源主導(dǎo)整體目標(biāo)，獨(dú)霸天下，對(duì)行業(yè)內(nèi)弱小的對(duì)手不屑一顧，難于容忍“寄生物”的存在，這種做法其實(shí)是錯(cuò)用紅色的規(guī)則型風(fēng)險(xiǎn)繩的表現(xiàn)。

紅色的規(guī)則型風(fēng)險(xiǎn)繩定律告訴強(qiáng)者，學(xué)會(huì)容忍，善于利用規(guī)則，創(chuàng)造整體效果。

讓我們看一看世界首富比爾?蓋茨是如何在對(duì)手云集、技術(shù)日新月異、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的軟件行業(yè)，通過(guò)規(guī)則來(lái)鞏固強(qiáng)勢(shì)地位的。

比爾?蓋茨具有“超人的智慧”。他知道軟件企業(yè)各自為戰(zhàn)，暫時(shí)撼動(dòng)不了微軟固若金湯的老大地位。但微軟要強(qiáng)大，也離不開(kāi)他們，更何況“微軟距離倒閉永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”(比爾?蓋茨語(yǔ))。為了不倒閉，信奉風(fēng)險(xiǎn)哲學(xué)的比爾蓋茨展開(kāi)了充分的機(jī)會(huì)實(shí)踐，推行“結(jié)盟計(jì)劃”，使全球軟件行業(yè)企業(yè)趨之若鶩，3000多家軟件企業(yè)成為微軟聯(lián)盟成員。擁有了龐大的聯(lián)盟企業(yè)，微軟透過(guò)他們，通過(guò)技術(shù)監(jiān)視、產(chǎn)品采購(gòu)、公司并購(gòu)、合作開(kāi)發(fā)等手段，掌控最新技術(shù)充實(shí)產(chǎn)品線，既主導(dǎo)行業(yè)發(fā)展，充實(shí)了自己的力量，又消滅了潛在對(duì)手，可謂“一箭數(shù)雕”。

微軟變得越來(lái)越強(qiáng)大，以致于連美國(guó)法院也開(kāi)始懼怕身系紅色風(fēng)險(xiǎn)繩，登至行業(yè)頂峰的微軟公司，以“反壟斷”對(duì)其提出訴訟。

作為行業(yè)“第一”的領(lǐng)導(dǎo)者，微軟容忍著奉行“唯一”策略、具有特長(zhǎng)的軟件公司存在。依靠結(jié)盟規(guī)則，將作為個(gè)體的小軟件公司與自己龐大的微軟帝國(guó)聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)規(guī)則向聯(lián)盟企業(yè)傳達(dá)了成為聯(lián)盟將會(huì)被收購(gòu)等利益風(fēng)險(xiǎn)，客觀上推動(dòng)了小企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，促進(jìn)了微軟的強(qiáng)大，也引領(lǐng)了軟件行業(yè)的整體發(fā)展。這樣看來(lái)，“強(qiáng)者更強(qiáng)”的故事將還會(huì)在微軟帝國(guó)繼續(xù)上演并且愈演逾烈。

啟發(fā)之四——企業(yè)成長(zhǎng)的真諦

登山繩索之于登山者，既是攀巖的工具，更是生命的保險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)繩之于企業(yè)，既是管理風(fēng)險(xiǎn)求得生存的保險(xiǎn)方式，更是企業(yè)贏得發(fā)展與成長(zhǎng)的途徑。

有人說(shuō)，在理想的和諧型風(fēng)險(xiǎn)繩模式中，當(dāng)問(wèn)題繩自我糾正和修復(fù)，其他繩攜手互助，化解風(fēng)險(xiǎn)，必然導(dǎo)致整體能力下降利益受損。這種典型的“零和”思維只看到了問(wèn)題的一個(gè)側(cè)面。就好像斷言，增加了廣告支出必然此消彼長(zhǎng)，一定會(huì)使公司利潤(rùn)大幅下降。其實(shí)，通過(guò)廣告支出刺激和吸引消費(fèi)群體產(chǎn)生購(gòu)買行動(dòng)，以創(chuàng)造銷售收入的遞增效應(yīng)才是廣告的真實(shí)用途。

由于不速之客—— 風(fēng)險(xiǎn)的到來(lái)，影響企業(yè)在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、營(yíng)銷、服務(wù)、財(cái)務(wù)、法律等方面能力的變化。這種變化可能推動(dòng)企業(yè)變革，產(chǎn)生突破性效果，使企業(yè)完成歷史上驚人的一躍；也可能驅(qū)使企業(yè)實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式增長(zhǎng)；還可能迫使企業(yè)原地踏步，維持現(xiàn)狀，甚至陷入困境，破產(chǎn)倒閉。個(gè)中結(jié)果取決于企業(yè)潛能的激發(fā)與自我糾正和能力恢復(fù)的力度。

風(fēng)險(xiǎn)繩模式能夠證明，即使風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，一個(gè)具有良好風(fēng)險(xiǎn)哲學(xué)思維和機(jī)會(huì)實(shí)踐的企業(yè)，也能夠造就 “魚(yú)與熊掌，兼而得之”的效用。在成功化解風(fēng)險(xiǎn)保證生存的同時(shí)，提高風(fēng)險(xiǎn)負(fù)荷能力和企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，成為企業(yè)成長(zhǎng)進(jìn)步的階梯。

案例

某公司計(jì)劃參加四年一屆的大型國(guó)際展會(huì)，這是一次號(hào)稱：“行業(yè)奧運(yùn)會(huì)”的品牌與實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。公司信誓旦旦，期望以卓越的表現(xiàn)走出國(guó)門(mén)跨入國(guó)際市場(chǎng)?？墒牵R近展期，所有準(zhǔn)備基本就緒，唯獨(dú)展會(huì)的主角——“新產(chǎn)品”不能按期完工，如期交付參展。一旦展品不能提前一周到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，也就意味著百萬(wàn)元的展會(huì)支出掉入了大海，變?yōu)槌翛](méi)成本。更可怕的是失去一次拓展國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，需再等四年。四年之后，勁敵誕生，對(duì)手叢生，再續(xù)競(jìng)爭(zhēng)談何容易？

于是，一場(chǎng)營(yíng)銷危機(jī)發(fā)生了。此時(shí)，距離最后運(yùn)輸期限只有一個(gè)月時(shí)間，技術(shù)專家還在為技術(shù)難題犯難，而按照正常周期，完成采購(gòu)、制造裝配的提交期最少也要60天。銷售告急，研發(fā)告急，工廠告急。在這緊要關(guān)頭，公司成立了由營(yíng)銷、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、后勤、法務(wù)人員共同參加的專項(xiàng)小組，制定緊急應(yīng)對(duì)措施，以實(shí)現(xiàn)按期發(fā)貨解決危機(jī)的目標(biāo)，其中包括如按時(shí)完成獎(jiǎng)勵(lì)五萬(wàn)元現(xiàn)金，未完成降級(jí)處理的獎(jiǎng)懲措施。之后，幾大部門(mén)協(xié)同作業(yè)，將整個(gè)制造周期縮短了三十天，以高出常規(guī)一倍的效率完成了任務(wù)。展會(huì)新產(chǎn)品按期交付，展會(huì)如期舉行。連研發(fā)人員自己都伸出了大拇指夸獎(jiǎng)自己的能耐與貢獻(xiàn)。