這也難怪在進(jìn)行第四組游戲時(shí)，會(huì)上演一出“競(jìng)相抓鬮”的插曲。沒(méi)有人愿意充當(dāng)弱者，但現(xiàn)實(shí)是弱者必須有人擔(dān)當(dāng)，而且也一定有人承擔(dān)。在上述試驗(yàn)中，三個(gè)人(三根繩)負(fù)荷能力有大有小，結(jié)果并不總是持有負(fù)荷能力大的人得到的獎(jiǎng)金多，相對(duì)負(fù)荷能力較小的人最終也取得了滿意的結(jié)果。因此，弱者也能贏。

真正的問(wèn)題是：弱者如何贏？對(duì)于弱者而言，在第一定律與第四定律作用下，巧妙地選擇和利用黑色或紅色風(fēng)險(xiǎn)繩就是明智之舉。

第一策略是選擇黑色風(fēng)險(xiǎn)繩模式，成為“第一”的一部分。

弱者參與團(tuán)隊(duì)或者進(jìn)入整體產(chǎn)業(yè)鏈，與那些具有行業(yè)第一顯赫地位的強(qiáng)勢(shì)者合作，成為整體的一部分。借助整體的力量規(guī)避自身力量的不足，不但能從強(qiáng)勢(shì)者的碩果中分得一杯羹，還能與強(qiáng)勢(shì)者共同成長(zhǎng)。有如在層巒疊嶂之間，讓陽(yáng)光透過(guò)巨石的夾縫形成“一線天”的奇特景觀，成為群山的小亮點(diǎn)。這種四兩撥千斤策略的成功應(yīng)用取決于弱者的重要性及其自我糾正修復(fù)的能力。

關(guān)鍵在于：

1) 讓強(qiáng)勢(shì)者看到弱者的作用是不可或缺的，對(duì)整體來(lái)講是必不可少的，至于能力大小無(wú)關(guān)緊要；

2) 當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨，享受別人給你的自我糾正修復(fù)期時(shí)，你要憑借自己的能力發(fā)揮作用，在有限的時(shí)間內(nèi)提高能力。否則，依然難逃被淘汰的惡運(yùn)。

案例

聯(lián)想如何與代理商結(jié)成利益共同體

在眾人眼里，聯(lián)想是行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)者，而聯(lián)想的渠道代理商只能充當(dāng)弱者。

聯(lián)想擁有龐大的銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)。3 000多家代理商有如閃閃的星星圍捧著聯(lián)想，他們以聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略和渠道策略為指引，在中國(guó)PC市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)的洪流之中，激流勇進(jìn)，硬是在壟斷一時(shí)的PC國(guó)際品牌中擠出了頭把交椅，塑造了一個(gè)卓越的聯(lián)想品牌和絕對(duì)領(lǐng)先的市場(chǎng)份額地位，幫助聯(lián)想從一個(gè)代理商發(fā)展成為中國(guó)PC老大，進(jìn)而攀登到世界500強(qiáng)的排名榜。其中，渠道代理體制以及星羅棋布的分銷(xiāo)、代理商功不可沒(méi)。

沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)敢于貿(mào)然取消曾經(jīng)成功或者正在走近成功的因素。聯(lián)想也是一樣。從聯(lián)想最初廢除“直銷(xiāo)體系”建立“代理制”到優(yōu)化分銷(xiāo)制建立整合分銷(xiāo)，再到集成分銷(xiāo)。持續(xù)高速成長(zhǎng)的聯(lián)想每一次戰(zhàn)略的變化都少不了渠道政策的調(diào)整，而每一次渠道變化都會(huì)引發(fā)渠道代理商的震蕩，也同時(shí)派生了新的發(fā)展良機(jī)。無(wú)論是面對(duì)戴爾直銷(xiāo)模式的沖擊還是聯(lián)想邁向國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略調(diào)整，渠道從未淡出過(guò)聯(lián)想經(jīng)營(yíng)管理的重心。在聯(lián)想看來(lái)，“貿(mào)”的核心是渠道，渠道的核心價(jià)值來(lái)自于穩(wěn)定。一旦渠道根基動(dòng)搖，必然改寫(xiě)聯(lián)想數(shù)年來(lái)誘人的“損益表”數(shù)字。聯(lián)想需要渠道，渠道也需要聯(lián)想。這就給弱小的代理商加盟聯(lián)想，與聯(lián)想共同進(jìn)步，背靠聯(lián)想規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，依靠聯(lián)想品牌發(fā)家致富和快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。當(dāng)聯(lián)想舉起“服務(wù)的聯(lián)想”的大旗，隨波逐流的代理商有機(jī)會(huì)從專注于買(mǎi)賣(mài)的物流運(yùn)輸轉(zhuǎn)為本地化系統(tǒng)集成商，提升自我競(jìng)爭(zhēng)力。手握客戶的分銷(xiāo)商擁兵自重，當(dāng)代理商以無(wú)可替代的增值作用融入聯(lián)想價(jià)值鏈，由弱變強(qiáng)，以較小的實(shí)力帶動(dòng)更大的市場(chǎng)，就能夠通過(guò)與聯(lián)想建立伙伴關(guān)系，結(jié)成利益共同體。

如果“人類失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣？”那樣的問(wèn)題還可以想象的話，“營(yíng)銷(xiāo)失去分銷(xiāo)，聯(lián)想將會(huì)怎樣？”這樣的問(wèn)題恐怕很難想象，正是弱者的力量使然。

第二策略是，選擇紅色風(fēng)險(xiǎn)繩模式，實(shí)施“唯一”戰(zhàn)略。

每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有龍頭，但并不是每個(gè)企業(yè)都可以成為“第一”。即使如此，獨(dú)辟蹊徑，借助規(guī)則，唯我獨(dú)行，成為唯一，實(shí)現(xiàn)騰飛卻是可行的。“唯一”就是通過(guò)一種細(xì)分和定位，成為“別人沒(méi)有你有，別人有你優(yōu)秀，別人優(yōu)秀你卓爾不群”的差異化戰(zhàn)略。在大產(chǎn)業(yè)中尋求小產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，在大市場(chǎng)中開(kāi)拓小市場(chǎng)，在大區(qū)域中占領(lǐng)小區(qū)域，在漫無(wú)邊際的客戶海洋中鎖定特定的客戶群，突破現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)，掌握潛在需求。與眾不同的定位，造就鶴立雞群的成就?！拔ㄒ弧睉?zhàn)略是在典型的風(fēng)險(xiǎn)哲學(xué)運(yùn)用下，最優(yōu)化的機(jī)會(huì)實(shí)踐活動(dòng)。企業(yè)可以專注于一種戰(zhàn)略，成為市場(chǎng)不可或缺的部分角色。能夠容忍別人無(wú)視你的存在，卻能贏得驕人成果的企業(yè)最高明。