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第1章廠商關系現狀

1.1絕大多數企業(yè)不適合實施通路扁平化

從20世紀90年代初期開始，一些臺灣地區(qū)企業(yè)首先在大陸提出通路扁平化的概念，即砍掉大經銷商，縮小經銷商的覆蓋區(qū)域，大量成立駐地營業(yè)機構，直接掌控當地的分銷渠道和終端。其實通路扁平化的矛頭所指就是經銷商，直接削弱經銷商的功能，否定經銷商的市場作用，讓廠家自己來掌握市場。在隨后的幾年里，眾專家也紛紛站出來，提出經銷商消亡論，認為這是大勢所趨，是未來營銷的發(fā)展方向所在。于是，大陸眾企業(yè)紛紛效仿，把大經銷商砍成小經銷商。把省級總經銷商分拆成每個地級市都有經銷商，有的企業(yè)還把經銷商的通路劃分開，在同一個城市市場里，同時讓三家經銷商來做，一個做傳統(tǒng)批發(fā)，一個做現代終端，一個做封閉渠道。

當然，通路扁平化好處的確不少：完善銷售網絡，貼近市場，增加客戶群，提升市場反映速度，從根本上提升銷量等，總而言之，就是能賺更多的錢，眾廠家老板也就是為著這個目的。當然，通路扁平化首先付出的是成本，會直接帶來營銷成本的上升，例如要增加人員數量、增加駐外機構的費用、增加市場經營費用等，但沒關系，沒有投入哪有產出，費用總是要投入一點，不過，這點投入與通路扁平化之后所帶來的收益相比不算什么。

至今，通路扁平化的風已經吹了十余年了，許多的企業(yè)老板都接受這套做法，砍掉經銷商，設分公司辦事處，增加業(yè)務人員數量，增加直營比例等。但事實上的收益是大多數企業(yè)的盈利狀況并沒有太多的改善，盈利狀況沒有明顯改善，這是因為銷量的提升有限，但人員費用、駐外機構管理費用、市場銷售費用卻直線上升，兩者相加，導致了實際利潤的急劇下降。

實施通路扁平化之后，費用上升不難理解，但為什么銷量會和預想中的不一樣，不升反降呢？問題出在四個方面，或者說，在通路扁平化的規(guī)劃設計時，未曾考慮到位的四個方面：