當(dāng)然，靠運氣成功就成宿命論了。但是，從實踐來看，僅有一個三要素構(gòu)成的模式框架，并不能保證它一定能夠運作。我認(rèn)為一個成功的商業(yè)模式需要三個配合：一是實現(xiàn)形式的配合，二是組織生態(tài)圈的配合，三是經(jīng)營模式的配合，否則再好的商業(yè)模式也只不過是構(gòu)想和模型。正所謂：一個好漢三個幫，一個模式三個樁。

首先我們來看實現(xiàn)形式的配合。我們必須為商業(yè)模式找到有效的手段、途徑、渠道和載體等，使商業(yè)模式創(chuàng)新真正落地。因為只有具體的實現(xiàn)形式，才能把概念、價值和能力綜合起來，運轉(zhuǎn)起來。我分析了一下2007最佳商業(yè)模式和未來之星的特征，看到各種各樣的實現(xiàn)形式，大概有10種。包括互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、衛(wèi)星導(dǎo)航、智能卡、通信網(wǎng)、各種傳統(tǒng)媒體、特殊設(shè)備、核心技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)化手冊和特殊的客戶經(jīng)理群等，其中以互聯(lián)網(wǎng)最多。正是這些有效的實現(xiàn)形式促成了商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。

亞馬遜公司的貝佐斯直接道出了要害：“我認(rèn)為構(gòu)想很簡單，但身體力行就很難。如果我坐下來頭腦風(fēng)暴，可以在黑板上寫出幾百個好構(gòu)想，具體實施才是最難的部分，這其中很有學(xué)問?！奔热桓拍顦?gòu)想本身不創(chuàng)造價值，而亞馬遜又無特殊的核心能力，那么亞馬遜靠什么創(chuàng)造價值呢？它靠的是互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)不是一種概念，它是一個實體?；ヂ?lián)網(wǎng)不是一種核心能力，因為誰都可以利用?；ヂ?lián)網(wǎng)只是一種形式，亞馬遜公司就是借助互聯(lián)網(wǎng)這種形式，使在線購物的概念成為現(xiàn)實，并創(chuàng)造出價值。亞馬遜的快速成長，恰恰說明了實現(xiàn)形式在商業(yè)模式創(chuàng)新中的重要作用。

盛大網(wǎng)絡(luò)公司的陳天橋用種菜的農(nóng)民和炒菜的廚師來比喻兩種不同的創(chuàng)新——一種是從無到有的創(chuàng)新，如發(fā)明技術(shù)和軟件的人，像種菜的農(nóng)民，這些菜不能直接吃，還必須經(jīng)過精心烹調(diào)。第二種是從無序到有序的創(chuàng)新，如利用互聯(lián)網(wǎng)和新技術(shù)的發(fā)展，將游戲、電影及歌曲放到網(wǎng)絡(luò)上。這就好比炒菜的廚師，從不同地方買菜，然后適應(yīng)顧客口味烹調(diào)。有些中國企業(yè)太重視從無到有的創(chuàng)新，不重視從無序到有序的創(chuàng)新。其實很多成功的產(chǎn)品在技術(shù)上沒有很大的創(chuàng)新，只是將精力放在研究受眾的需要及應(yīng)用的便利上。這又和我們中國人的價值觀有關(guān)系，我們有時候看不起這種創(chuàng)新，認(rèn)為這只是“換湯不換藥”，認(rèn)為是“新瓶裝舊酒”，甚至認(rèn)為是騙人。事實上，我們看到的商業(yè)模式創(chuàng)新多數(shù)是形式創(chuàng)新、方法創(chuàng)新，不是產(chǎn)品本身和技術(shù)創(chuàng)新。因此，我們需要改變價值觀，才能更好地促進(jìn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

集成式的商業(yè)模式創(chuàng)新是比較好的一條途徑。美國人似乎也不是什么都原創(chuàng)。有個故事說，博覽會上，各國都在展示自己引以為豪的美酒。中國人拿出了茅臺酒，俄國人拿出了伏特加，法國人拿出了大香檳，德國人拿出了威士忌，美國人呢？什么都沒拿來，只好來個兼收并蓄，博采眾長，勾兌出了雞尾酒，也形成了自己的創(chuàng)新。

我曾對創(chuàng)新模式做過一些國際比較研究，初步結(jié)論很有意思，各國都有自己與生俱來的核心競爭力，美國人最擅長的是技術(shù)創(chuàng)新模式，因為它把世界上最多的聰明人集中到那里去了。而日本人最擅長工藝創(chuàng)新模式，他們做事很細(xì)，喜歡鉆研，擅長在生產(chǎn)現(xiàn)場一點一滴地改進(jìn)，什么產(chǎn)品到他們手里都可以變得更小巧、更輕薄、更精致。而我們中國人呢？中國人研究人最透徹，對客戶需求把握得最微妙，我們大概更擅長商業(yè)模式創(chuàng)新，以客戶的需求為導(dǎo)向，最能發(fā)揮我們的長處。

其次，商業(yè)模式創(chuàng)新要有組織生態(tài)圈的配合。過去的游戲規(guī)則是盡量把競爭對手干掉，有錢自己賺。知識經(jīng)濟(jì)時代則是和眾多的大小伙伴一起來玩，在雙贏、多贏中讓自己獲得最大的收益。

高通公司專營IPR轉(zhuǎn)讓，其轉(zhuǎn)讓費通常在產(chǎn)品售價的6%左右，這是一種明碼標(biāo)價又非常單一的賺錢模式。高通公司的組織生態(tài)圈特征是，它不和誰競爭，也不吃掉誰，讓每個加入新游戲的公司都好好地活著，因為有了大家的存在，它才有更多的收益。但是，它要做這個生態(tài)圈的真正主宰者，它要掌握游戲規(guī)則。一個成功的商業(yè)模式的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應(yīng)該如此：產(chǎn)品層次上雙贏，服務(wù)層次上領(lǐng)先，規(guī)則層次上壟斷。其實這是通過商業(yè)模式的巧妙設(shè)計，讓大家在這個游戲里獲得自己應(yīng)該有的東西。高通公司的基本模式就是：我壟斷標(biāo)準(zhǔn)，你壟斷市場，他壟斷產(chǎn)能，其他人壟斷勞動力……但大家都在一個生態(tài)圈里，這樣誰都離不開誰。這是一種多重壟斷形成的價值鏈，與過去的傳統(tǒng)壟斷有本質(zhì)不同。

再次，商業(yè)模式創(chuàng)新還要有經(jīng)營模式的配合。再好的商業(yè)模式也需要經(jīng)營。微軟公司的商業(yè)模式可以叫知識壟斷模式，但其經(jīng)營模式對商業(yè)模式的成功至關(guān)重要?？偨Y(jié)起來有以下5點：（1）盡早進(jìn)入大規(guī)模的市場，或以能夠成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的足夠好的（不是完美無缺的）產(chǎn)品促進(jìn)新市場的形成；（2）不斷改進(jìn)新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品；（3）推動大批量銷售，簽訂專有供貨合同，保證公司產(chǎn)品繼續(xù)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；（4）經(jīng)營目標(biāo)不是收入最大化，而是與消費者、軟件開發(fā)商和英特爾這樣的公司建立戰(zhàn)略關(guān)系來支配標(biāo)準(zhǔn)，支配標(biāo)準(zhǔn)意味著支配這些關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；（5）集成、拓寬并簡化產(chǎn)品以進(jìn)入新的大規(guī)模市場。

同樣，英特爾公司也有自己的商業(yè)模式，但是它下面還有自己有效的經(jīng)營模式。在標(biāo)準(zhǔn)為王的商業(yè)模式之下，其經(jīng)營模式也有5點特征：（1）按照摩爾定律確定公司的技術(shù)戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，確定新產(chǎn)品開發(fā)的時間表；（2）有節(jié)奏地推出換代產(chǎn)品，而不是延伸原有產(chǎn)品。主動地、系統(tǒng)地放棄舊產(chǎn)品，始終保持市場主導(dǎo)地位；（3）推出完整的產(chǎn)品系列，使模仿者無隙可乘；（4）確實掌握電腦產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則：市場規(guī)模決定一切！利用定價策略、戰(zhàn)略聯(lián)盟策略等使產(chǎn)品迅速席卷市場；（5）產(chǎn)品開發(fā)與工藝開發(fā)相結(jié)合，堅持自己投資設(shè)廠，形成大規(guī)模生產(chǎn)能力，確保及時交貨的能力，以支持積極的營銷攻勢，搶奪市場先機(jī)。

大家仔細(xì)分析榮獲2007最佳商業(yè)模式的企業(yè)，你一定會發(fā)現(xiàn)他們商業(yè)模式的成功與有效的經(jīng)營模式是分不開的。他們最大的辛勞也是在日常的經(jīng)營之中。