在無(wú)限擴(kuò)張、不斷獲得收益、嚴(yán)格約束、規(guī)范加盟商的同時(shí)，也不能高枕無(wú)憂，應(yīng)當(dāng)隨時(shí)保持主體企業(yè)的活力，不斷推陳出新，在產(chǎn)品的品種、品質(zhì)、花色、服務(wù)方式、廣告宣傳、打擊假冒偽劣等方面堅(jiān)持不懈，讓加盟商感到背后永遠(yuǎn)有著堅(jiān)強(qiáng)的后盾。

中國(guó)的大型連鎖企業(yè)已經(jīng)不少，但是高水平經(jīng)營(yíng)管理者確實(shí)不多，上述問(wèn)題不能不說(shuō)是制約中國(guó)連鎖企業(yè)發(fā)展成為國(guó)際化企業(yè)的核心問(wèn)題。

最后一類是擴(kuò)張型企業(yè)其商業(yè)模式的構(gòu)建。

擴(kuò)張型企業(yè)由于對(duì)商業(yè)模式選擇的失誤，導(dǎo)致企業(yè)從此衰落甚至走上不歸路，中國(guó)和外國(guó)失敗的案例都比比皆是。特別是近幾年來(lái)，一些企業(yè)歷經(jīng)了十多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生產(chǎn)、銷售模式、穩(wěn)定的收益，但其收益大量來(lái)自于直接投資與直接經(jīng)營(yíng)。于是，誕生了一股依靠資本運(yùn)營(yíng)來(lái)實(shí)施所謂“低成本”擴(kuò)張戰(zhàn)略，即大舉進(jìn)入資本市場(chǎng)，放棄或是輕視幫助其成功的經(jīng)營(yíng)方式，全面開(kāi)展資本運(yùn)營(yíng)。結(jié)果，盲目追求高速成長(zhǎng)，缺乏對(duì)資本運(yùn)營(yíng)的把握能力，放大了資本運(yùn)營(yíng)在企業(yè)擴(kuò)張中的作用，低估了資本運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。最后，不但資本運(yùn)營(yíng)沒(méi)有成功，反而把企業(yè)多年創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)全部摧毀，企業(yè)陷入困境，反受資本市場(chǎng)所累。

擴(kuò)張型企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)常用的商業(yè)模式有以下幾種：

第一，展開(kāi)多元化投資。這是近年來(lái)爭(zhēng)論不休的話題。由于以德隆為代表從事多元化投資的企業(yè)紛紛落馬，整個(gè)社會(huì)輿論幾乎一邊倒地認(rèn)為必須走專業(yè)化之路，多元化不適合中國(guó)企業(yè)。

我認(rèn)為，專業(yè)化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取決于企業(yè)的駕駑能力，并不在于多元化本身。國(guó)內(nèi)也有許多成功的從事多元化投資的企業(yè)。我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是多元化投資，專業(yè)化管理，量力而行。管理水平達(dá)不到時(shí)，不宜做多元化投資。

第二，戰(zhàn)略投資。國(guó)內(nèi)的擴(kuò)張型企業(yè)除德隆外至今也沒(méi)有機(jī)構(gòu)將自己定位于戰(zhàn)略投資人的。最大的電器制造商海爾是一個(gè)行業(yè)投資者、經(jīng)營(yíng)者，但不是電器行業(yè)的戰(zhàn)略投資者。建議大型擴(kuò)張型企業(yè)用戰(zhàn)略投資來(lái)作為擴(kuò)張的商業(yè)模式。但戰(zhàn)略投資者要求投資經(jīng)營(yíng)水平非常高，其基本模式是戰(zhàn)略并購(gòu)、產(chǎn)業(yè)整合、戰(zhàn)略管理。目前國(guó)內(nèi)擴(kuò)張型企業(yè)有此設(shè)想和能力者寥寥無(wú)幾。

第三，并購(gòu)擴(kuò)張。利用并購(gòu)來(lái)擴(kuò)張，是擴(kuò)張型企業(yè)最常用的商業(yè)模式之一。但中國(guó)擴(kuò)張型企業(yè)并購(gòu)意識(shí)很弱，且并購(gòu)目的不明確，并購(gòu)的整合能力就更弱。

第四，以價(jià)值鏈為核心進(jìn)行上下延伸。這是近幾年來(lái)由洋咨詢帶進(jìn)來(lái)的擴(kuò)張模式。以價(jià)值鏈為核心進(jìn)行投資整合一般有以下三種方法：

第一種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價(jià)值產(chǎn)品擴(kuò)張。如娃哈哈，從礦泉水延伸到非?？蓸?lè)。

第二種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向產(chǎn)品上下游進(jìn)行縱向相關(guān)價(jià)值產(chǎn)品的擴(kuò)張。如湘火炬，從賣汽車火花塞到汽車變速箱，再到整合重型汽車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

第三種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價(jià)值產(chǎn)品和上下游縱向價(jià)值鏈同時(shí)擴(kuò)張。如第一汽車，從早期的貨車沿著貨車上下游延伸的同時(shí)，又橫向擴(kuò)張進(jìn)入輕型車、轎車及汽車服務(wù)領(lǐng)域。

總之，在選擇設(shè)計(jì)商業(yè)模式的問(wèn)題上，中小企業(yè)比較注重戰(zhàn)術(shù)上的商業(yè)模式，如營(yíng)銷策略、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、價(jià)格策略、聯(lián)盟策略等，大型企業(yè)則多著眼于戰(zhàn)略上的商業(yè)模式選擇，像微軟、沃爾瑪這樣既在戰(zhàn)術(shù)上非常成功，又在戰(zhàn)略上非常成功的企業(yè)幾乎就是難以挑剔的偉大企業(yè)，但這畢竟是鳳毛麟角。

撰文：著名投資銀行家王世渝