萬(wàn)通集團(tuán)曾經(jīng)有一個(gè)經(jīng)典案例。1996年，歷經(jīng)兩年半建設(shè)的北京萬(wàn)通新世界廣場(chǎng)閃亮登場(chǎng)，獲得史無(wú)前例的高價(jià)銷售業(yè)績(jī)。而與該物業(yè)僅一路之隔、位于阜城外大街北邊的四川大廈，由于體制的問(wèn)題蓋了十三年還沒(méi)有竣工。兩種體制、兩個(gè)商業(yè)結(jié)果，一時(shí)傳為佳話。但是，萬(wàn)通廣場(chǎng)從地下一層至五層的商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)卻是另一番景象。雖然萬(wàn)通引入了美國(guó)人參與經(jīng)營(yíng)，并且從西單商場(chǎng)、友誼商場(chǎng)高薪聘請(qǐng)零售經(jīng)營(yíng)人才，但對(duì)于從未從事過(guò)商業(yè)零售的萬(wàn)通來(lái)講，仍然顯露出敗象，連續(xù)虧損。相反，四川大廈內(nèi)的華聯(lián)商場(chǎng)卻后來(lái)居上，經(jīng)營(yíng)紅火。當(dāng)時(shí)想了很多辦法也沒(méi)能改觀，直到1999年開(kāi)業(yè)兩年多以后，萬(wàn)通在商業(yè)模式上做了一個(gè)大膽創(chuàng)新才一改頹勢(shì)，一舉成功。萬(wàn)通的方法是放棄自己并不擅長(zhǎng)的自營(yíng)模式，將所有經(jīng)營(yíng)面積化整為零，全部出租給小商販，使萬(wàn)通廣場(chǎng)變成小商品批發(fā)市場(chǎng)，讓那些平時(shí)被擠壓在大街小巷的三角地帶很小范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)的小商小販一下子涌進(jìn)繁華、高檔的大商場(chǎng)擺攤。小商販幾乎都是抱著大把大把的現(xiàn)鈔涌了進(jìn)來(lái)。萬(wàn)通廣場(chǎng)一夜之間扭虧為盈，還省去了經(jīng)營(yíng)管理的程序。

萬(wàn)通在商業(yè)模式上的變化至少給我們以下啟示：

做房地產(chǎn)，萬(wàn)通是內(nèi)行，可說(shuō)比國(guó)有體制的四川大廈成功。做商業(yè)，萬(wàn)通是外行，沒(méi)有較為長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)、實(shí)踐，仍然比不上國(guó)有體制的華聯(lián)。外行與內(nèi)行在一個(gè)區(qū)域內(nèi)發(fā)生同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，萬(wàn)通沒(méi)有選擇惡性競(jìng)爭(zhēng)的方式，打價(jià)格戰(zhàn)，詆毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是選擇錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，和平共處。萬(wàn)通此舉還開(kāi)始了從多元化投資經(jīng)營(yíng)向?qū)I(yè)化調(diào)整的第一步，放棄投資經(jīng)營(yíng)零售業(yè)。選擇調(diào)整并沒(méi)有采用“壯士斷腕”的方式，低價(jià)割肉，而是通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新，既退出了零售業(yè)，又使企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈。

處于成熟型的企業(yè)選用什么樣的商業(yè)模式尤為重要。成熟型企業(yè)走過(guò)了創(chuàng)業(yè)的艱難，經(jīng)歷了成長(zhǎng)期的苦惱，步入平穩(wěn)發(fā)展的成熟期。企業(yè)能否成為全國(guó)性企業(yè)或跨國(guó)企業(yè)，這個(gè)階段便是分水嶺。這類企業(yè)的商業(yè)模式比較成熟，也比較成型，但這類企業(yè)也容易出現(xiàn)兩類錯(cuò)誤。一類錯(cuò)誤是固守商業(yè)模式，把歷史的成功作為必然，無(wú)論環(huán)境有多大變化，無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否已經(jīng)步步緊逼，自己仍然一成不變、墨守成規(guī)，機(jī)械地沿用原有商業(yè)模式，最后衰退甚至破產(chǎn)，退出商業(yè)舞臺(tái)；另一類是盲目認(rèn)為自己的成功，不在原有基礎(chǔ)上挖掘熟悉的市場(chǎng)空間、產(chǎn)業(yè)空間、價(jià)值空間，而展開(kāi)多元化投資、多元化經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致駕馭不了新的商業(yè)模式而走向失敗。這都是中國(guó)企業(yè)最為普遍的錯(cuò)誤，企業(yè)如何避免這些錯(cuò)誤的發(fā)生，我認(rèn)為有兩方面工作要做。

首先要利用領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，尋找可能會(huì)給自己構(gòu)成威脅的企業(yè)，進(jìn)行并購(gòu)、整合來(lái)消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。

其次是創(chuàng)新商業(yè)模式，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

商業(yè)模式永遠(yuǎn)沒(méi)有一成不變的，創(chuàng)新是無(wú)限的。OEM模式是大型企業(yè)利用商業(yè)模式的創(chuàng)新來(lái)擴(kuò)大規(guī)模同時(shí)又降低投資風(fēng)險(xiǎn)的典范。麥當(dāng)勞、肯德基以及國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都采用了這種方式。但是OEM的管理又不能一勞永逸。

一家連鎖企業(yè)發(fā)展到幾十家店的時(shí)候，由于投資管理的規(guī)模增大、范圍更廣、管理半徑延長(zhǎng)，企業(yè)的管理精髓很難從企業(yè)本部不走樣地傳遞到每個(gè)店的終端管理系統(tǒng)。這種信息在傳遞中的衰減很容易導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)的下降。于是，誕生了各種形式的加盟店。企業(yè)的發(fā)展不再依靠直接投資進(jìn)行擴(kuò)張，而是用犧牲投資收益作為成本，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理，出售企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)來(lái)獲得收益，雖然這種收益的單位收入減少，但是由于規(guī)模擴(kuò)大，獲得了更大的規(guī)模效益，因而既增強(qiáng)了企業(yè)的影響力，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，又降低了投資風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于上市公司，更有利于獲得股票的市場(chǎng)增值。

但是，加盟的快捷增長(zhǎng)往往又是一柄雙刃劍。加盟商與主體在企業(yè)之間大多數(shù)沒(méi)有資本的連帶關(guān)系，是兩個(gè)不同的法人主體，在分享一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)品牌、一種商業(yè)模式下的市場(chǎng)收益，因而雙方既相互聯(lián)合又相互制約。主體企業(yè)必須深刻地理解和認(rèn)識(shí)這樣的關(guān)系。