涉獵商海十多年，基于從事資本運營的職業(yè)特征，可謂閱企無數(shù)，閱企業(yè)家無數(shù)。成功、失敗，浮云望眼，感慨萬千。歸結起來發(fā)現(xiàn)，成也模式敗也模式的企業(yè)家太多，也越發(fā)覺得商業(yè)模式之于企業(yè)，猶如血之于人，水之于樹，太陽之于世界。

商業(yè)模式說起來很簡單，其實就是企業(yè)生產及銷售產品獲得收入的方法。農耕時代，貨幣媒介尚未出現(xiàn)，以物易物是最早的商業(yè)模式。人類社會分工的出現(xiàn)、生產力的進步可以說正是由新的商業(yè)模式所推動。企業(yè)的生存，有著一些必然的要素：資本、人力、產品、市場、商業(yè)模式、技術、貿易等，但決定企業(yè)成敗的因素，當首推商業(yè)模式。

商業(yè)模式的成功，造就了許多偉大的企業(yè)。20世紀最為經(jīng)典的商業(yè)模式，應首推沃爾瑪與微軟，其所創(chuàng)造的商業(yè)模式成就了兩個偉大的企業(yè)，把人類在創(chuàng)造商業(yè)模式方面的智慧發(fā)揮到極致。同時，又讓商業(yè)社會對人類自身所創(chuàng)造的東西感到恐慌，感到無奈。因此，對于商業(yè)模式的理解、認識和研究，應當引起我們足夠的重視，尤其在經(jīng)歷了二十多年市場經(jīng)濟的短暫繁榮之后。時至今日，我們仍然是一個忽略商業(yè)模式的國度。歷數(shù)許多企業(yè)，成功緣于偶然，失敗歸于模式者比比皆是。

當下而論，年營業(yè)額超過10億元而少于100億元的企業(yè)，可謂中國企業(yè)的脊梁。低于10億元的尚在成長中，高于100億元的幾乎為壟斷性國企。筆者以為，最應該研究商業(yè)模式的，就是這類“行走在半山腰的脊梁企業(yè)”。這類企業(yè)大多數(shù)成功于改革開放初期，靠膽識、靠機會一不小心聚斂了財富，正所謂“一招鮮、吃遍天”。但正是這類企業(yè)，卻最容易把一朝成功的偶然當成必然，將錯誤進行到底。以中國房地產行業(yè)為例，由于過去長期的欠賬，中國人需要住新房、住好房的需求造就了一代房地產商、一代地產大亨。但是，若論商業(yè)模式，又有誰逃脫了“拿地－挖坑－蓋房－賣房－管房”這一最初級的商業(yè)模式呢？就連標桿式的萬科，也只不過是“多拿地－多挖坑－多蓋房－多賣房－多管房”而已。我們的地產英雄，有什么值得驕傲呢？如果政府再出臺一些扼制房地產投機的政策，如果我們的房子已蓋得差不多，人均居住面積也達到相當?shù)娘柡统潭?，萬科們又如何維系呢？

一句話，中國的房地產應該是醞釀商業(yè)模式巨變的時候了。

中國的企業(yè)按商業(yè)模式來分析，成功者首推德隆，失敗者也首推德隆。德隆的成功在于其實現(xiàn)了原始積累之后，即注重研究商業(yè)模式。德隆每做一項投資，都是在認真做了商業(yè)模式的研究、設計、模擬后才進行操作，故成功率很高；每做一項并購，都是在一個戰(zhàn)略系列里做并購，是對并購模式進行了詳盡規(guī)劃的并購。然而德隆的失敗，也是商業(yè)模式的失敗。成功的欲望、擴張的欲望導致資金緊張，從而犯了短融長投這樣最低級的錯誤，用高成本短期資金進行長期投資，這一高風險的商業(yè)模式成為德隆失敗的禍根。

商業(yè)模式固然重要，但任何模式都由人在把握，因此我們在研究商業(yè)模式的時候，千萬不要忽略了以下幾個關鍵問題：

第一，不能固守商業(yè)模式。任何成功的商業(yè)模式都是在一定條件下、一定環(huán)境下的成功，必須不斷修正、創(chuàng)新，才能保持其生命力。

第二，不能玩味商業(yè)模式。有些企業(yè)為了提高競爭力，獲取更大利潤，刻意追求復雜而新奇的模式。鏈條無端延長，流程無端復雜，節(jié)點無端怪異，結果弄巧成拙，反受其害。

第三，不能簡單模仿商業(yè)模式。成功的商業(yè)模式有共性，但更多的是個性，不能做簡單的復制。

成也商業(yè)模式，敗也商業(yè)模式。是的，該是我們在這個問題上睜大眼睛的時候了。

撰文：著名投資銀行家王世渝