最佳競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等，都是任何一個(gè)企業(yè)在尋求海外突破的進(jìn)程中無(wú)法回避的問題。而著名的管理學(xué)專家邁克爾·波特則指出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的3個(gè)基本戰(zhàn)略。可見如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，并且學(xué)會(huì)利用競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是通過(guò)降低生產(chǎn)、技術(shù)、人力、管理成本等以降低商品價(jià)格，維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)將銷售的價(jià)格控制在競(jìng)爭(zhēng)者的成本之內(nèi)的時(shí)候你依然能獲取較可觀的利潤(rùn)，這樣必然能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)，而最終的勝利者也必將是你。

中國(guó)制造業(yè)由于"人口紅利"的因素得以一直保持廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)逐步形成的產(chǎn)業(yè)集群也在一定程度上促進(jìn)了這種成本比較優(yōu)勢(shì)。然而勞動(dòng)力的廉價(jià)優(yōu)勢(shì)必定只是一個(gè)階段，無(wú)論這個(gè)階段還有多長(zhǎng)，而真正想要全面地提升成本優(yōu)勢(shì)，仍需要從技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)管理、人力資源等方面獲取全面的提升。

郎咸平在《模式》一書中提到：美國(guó)沃爾瑪、法國(guó)家樂福、歐尚、德國(guó)的麥德龍都是通過(guò)零售傾銷的手段進(jìn)行對(duì)華擴(kuò)張。它們以近乎零利潤(rùn)甚至是在某些產(chǎn)品上賠錢的"傾銷"模式來(lái)迅速搶占市場(chǎng)，以形成規(guī)模效應(yīng)。一旦市場(chǎng)覆蓋足夠密集，它們就可以迅速引進(jìn)已經(jīng)成熟的高效供應(yīng)鏈系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，快速降低整體成本，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這其中就包括采購(gòu)、物流、管理成本，當(dāng)然還有對(duì)于中國(guó)供應(yīng)商也就是間接中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力的壓榨。

差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)在提供的產(chǎn)品、服務(wù)等方面別具一格，以區(qū)別于同質(zhì)化的其他同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，而獲取消費(fèi)者的青睞。產(chǎn)品方面無(wú)外乎功能多、款式多樣、設(shè)計(jì)美觀等；而服務(wù)則往往是通過(guò)對(duì)客戶的細(xì)分、精細(xì)化操作、深度服務(wù)，從而獲取消費(fèi)者的忠誠(chéng)度，建立企業(yè)的差異化形象。

另外，企業(yè)在生產(chǎn)加工渠道，或者商業(yè)模式方面的創(chuàng)新同樣能體現(xiàn)出這種差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。而往往無(wú)論是產(chǎn)品、服務(wù)、渠道還是模式都是不可割裂開來(lái)的，而是互利共生的。因?yàn)樵诋a(chǎn)業(yè)鏈高度成熟的今天，企業(yè)想要單純?cè)谀硞€(gè)方面保持相對(duì)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)或者說(shuō)差異化幾乎都是不可能的。

快速服裝業(yè)的巨頭ZARA和H&M在短短幾年間已經(jīng)超越了在服裝業(yè)擁有數(shù)十年歷史的GAP而領(lǐng)先全球，而它們依靠的則完全不是技術(shù)上的創(chuàng)新，而是一整套組合運(yùn)用的差異化發(fā)展戰(zhàn)略。

ZARA每年可以面向全球消費(fèi)者設(shè)計(jì)出1.2萬(wàn)件全新的服裝產(chǎn)品，而H&M每天也同樣可以有20~50件的新產(chǎn)品到達(dá)零售終端。而相對(duì)于國(guó)內(nèi)服裝業(yè)每款產(chǎn)品半年左右的前導(dǎo)時(shí)間，H&M與ZARA則分別可以將它們縮短至21天與12天。甚至在供應(yīng)鏈系統(tǒng)、信息化操作系統(tǒng)等方面，它們都能考慮到開源的Linux相對(duì)于Windows的成本優(yōu)勢(shì)。

正是這樣一整套的差異化"戰(zhàn)略組合拳"，讓ZARA和H&M獲得了快速的市場(chǎng)反應(yīng)：最小化的積壓風(fēng)險(xiǎn)，良好的消費(fèi)者印象，以及全球采購(gòu)的規(guī)模效應(yīng)。而其他傳統(tǒng)服裝業(yè)在其中某個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)卻因無(wú)法戰(zhàn)勝所有差異化的累積效應(yīng)，最終敗下陣來(lái)。

集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略可以簡(jiǎn)單理解為營(yíng)銷大師杰克·特勞特所提出的定位理論，這是一個(gè)企業(yè)獲得基礎(chǔ)性成功的關(guān)鍵因素。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，尋找特定的客戶群、某個(gè)產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或者某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)，然后進(jìn)行集中化的營(yíng)銷策略實(shí)施都是至關(guān)重要的。無(wú)論是中小型的初創(chuàng)企業(yè)，還是規(guī)模巨大的大型企業(yè)，整體優(yōu)勢(shì)都是部分優(yōu)勢(shì)的綜合體現(xiàn)。因此，如果一個(gè)企業(yè)能夠以最高的效率、最好的服務(wù)服務(wù)于某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的客戶從而獲得良好的企業(yè)形象反饋的話，那么這種細(xì)分市場(chǎng)的多元化發(fā)展才是水到渠成的。