當(dāng)然，集中化戰(zhàn)略并非是完美無(wú)缺的。在赫爾曼·西蒙的《21世紀(jì)的隱形冠軍》一書中就提到了產(chǎn)品聚焦策略與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系。我們這里將這種關(guān)系引申到集中化戰(zhàn)略的應(yīng)用上來(lái)。這種關(guān)系可以以下圖形曲線的方式表現(xiàn)出來(lái)。

產(chǎn)品聚焦策略與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系

如上圖所示，多樣化戰(zhàn)略所面臨的就是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)低、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)高的狀況，而差異化發(fā)展的隱形冠軍則面臨著競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)低而市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)高的矛盾。毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)得強(qiáng)烈。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)被精細(xì)定位的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，那里的一些市場(chǎng)需求往往已經(jīng)是純粹的剛性需求。而企業(yè)也正是通過(guò)這種精細(xì)定位后的差異化與其他企業(yè)形成一種壁壘，也就在很大程度上避免了替代產(chǎn)品的出現(xiàn)。

在赫爾曼·西蒙的《21世紀(jì)的隱形冠軍》一書中為我們列舉了大量的類似的以集中化戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的例子。比如來(lái)自盧森堡的德樂(lè)，它占據(jù)了全球1/4各種信用卡之類的芯片黏合劑的市場(chǎng)份額。在我們?nèi)粘５纳钪姓l(shuí)會(huì)注意到這種芯片與塑料卡之間的黏合劑的供應(yīng)商竟然是個(gè)全球領(lǐng)先的公司呢？類似地我們不妨發(fā)散思維一下，類似肯德基與麥當(dāng)勞的紙杯、諾基亞手機(jī)充電器上的繞線皮筋、Dell筆記本手提包上的拉鏈或者豐田汽車雨刷器上面的螺絲等。

企業(yè)必須從這3種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競(jìng)爭(zhēng)者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓消費(fèi)者感覺(jué)到你提供了比其他競(jìng)爭(zhēng)者更多的價(jià)值；要么企業(yè)致力于服務(wù)某一特定的市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品種類或地理范圍。當(dāng)然，最終能實(shí)現(xiàn)三者之間的協(xié)同作用，在多個(gè)方面都具有比較優(yōu)勢(shì)，才可能保持較長(zhǎng)久的領(lǐng)先地位。

虛實(shí)藍(lán)海

競(jìng)爭(zhēng)是每個(gè)企業(yè)都無(wú)法避免的，那么是否還有所謂藍(lán)海的存在呢？相信這是大多數(shù)企業(yè)都曾經(jīng)思索過(guò)的問(wèn)題。我們可以斷定，盡管藍(lán)海戰(zhàn)略仍舊有其存在的意義，但是藍(lán)海市場(chǎng)已經(jīng)徹底不存在了。當(dāng)很多隱形冠軍都被挖掘出來(lái)的時(shí)候，我們應(yīng)該可以認(rèn)識(shí)到兩個(gè)很嚴(yán)峻的事實(shí)：第一個(gè)當(dāng)然就是這么細(xì)分的行業(yè)都可以做到這么好，第二個(gè)就是在如此細(xì)分的行業(yè)都已經(jīng)有人做了。

W．錢·金（W. Chan Kim）和勒妮o莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中首次提出藍(lán)海的概念，并因此風(fēng)靡一時(shí)。然而時(shí)至今日，無(wú)論是市場(chǎng)覆蓋還是行業(yè)分類都足夠精細(xì)化的時(shí)候，曾經(jīng)的藍(lán)海市場(chǎng)早已萎縮成湖或者是一片水洼，甚至到今日已干涸了。

藍(lán)海市場(chǎng)

理想的藍(lán)海市場(chǎng)是一種沒(méi)有惡性競(jìng)爭(zhēng)，充滿利潤(rùn)和誘惑的新興市場(chǎng)，區(qū)別于傳統(tǒng)紅海市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)與價(jià)格血拼，自然是眾多企業(yè)追求的目標(biāo)。然而所謂的新興市場(chǎng)在基于傳統(tǒng)行業(yè)的基礎(chǔ)上幾乎已經(jīng)不存在了。而幾乎是開(kāi)辟藍(lán)海市場(chǎng)唯一方式的技術(shù)創(chuàng)新，卻恰恰不適用于絕大多數(shù)的中小企業(yè)。

首先，技術(shù)創(chuàng)新本身就是中國(guó)制造業(yè)的軟肋，模仿、山寨、OEM的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)模式讓它們不具備技術(shù)創(chuàng)新的意識(shí)和人才儲(chǔ)備。曾幾何時(shí)，我們聽(tīng)說(shuō)過(guò)有某個(gè)中小企業(yè)憑借一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新而獲得世界領(lǐng)先的地位的，可謂鳳毛麟角。

其次，技術(shù)創(chuàng)新不只是一腔熱血，必須依靠強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和研發(fā)資金的支持。微軟可以利用全球頂尖的精英提升操作系統(tǒng)的用戶體驗(yàn)，Google可以通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新改善用戶搜索的相關(guān)性，Oracle可以通過(guò)技術(shù)領(lǐng)先服務(wù)于全球財(cái)富榜上的前1000家公司。這里面的創(chuàng)新，哪個(gè)中小企業(yè)可以做到呢？

最后，在當(dāng)前產(chǎn)業(yè)鏈高度成熟的前提下，想要開(kāi)辟一個(gè)別人未曾涉足的全新的產(chǎn)品或者新興市場(chǎng)，簡(jiǎn)直是難于登天。對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈整個(gè)流程的研發(fā)、原料、制造、裝配、銷售、服務(wù)，每個(gè)環(huán)節(jié)都有數(shù)以千百計(jì)的企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，大到航空母艦、小到筆記本風(fēng)扇上的某個(gè)螺絲都已經(jīng)有專業(yè)的公司江山穩(wěn)固，并且還有其他實(shí)力不俗的企業(yè)虎視眈眈。