【丁磊語錄】

我非常榮幸地被委任為網(wǎng)易首席執(zhí)行官（CEO）之職。公司的創(chuàng)業(yè)基石就是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作、信念和創(chuàng)新。我們的目標(biāo)是滿足中國廣大互聯(lián)網(wǎng)用戶快速增長的需求。同時，我將與CFO李廷斌先生、COO董瑞豹先生、董事會成員以及全體優(yōu)秀員工們一起開展緊密合作，延續(xù)孫德棣先生在業(yè)務(wù)增長和財(cái)務(wù)盈收方面的卓越成就。

【丁磊法則】

2005年11月28日，丁磊在退隱江湖四年之后復(fù)出，再度執(zhí)掌網(wǎng)易。網(wǎng)易董事會任命他為首席執(zhí)行官，這是他第三次出任網(wǎng)易CEO。這一次，他沒有過多的推讓，當(dāng)時的局勢雖然沒有公司受難時那樣緊迫，但也陷入“前無古人，后無來者”的尷尬境地，因?yàn)閮蓚€月前，2005年9月18日，年僅38歲的網(wǎng)易代理CEO孫德棣因病殉職。孫德棣病逝后，丁磊再次成為網(wǎng)易新的希望。

幾上幾下的丁磊顯得成熟了許多。三個三十出頭的年輕人管理著中國最賺錢的網(wǎng)絡(luò)公司。自此，網(wǎng)易形成核心領(lǐng)導(dǎo)精英三人鼎立的局面。

在網(wǎng)易，無論丁磊是否占據(jù)最高行政職位，他都有著絕對的話語權(quán)和控制權(quán)。因?yàn)樗莿?chuàng)始人，他是最大的股東，作為網(wǎng)易的靈魂人物，他的做事風(fēng)格與思維模式也深刻地影響著網(wǎng)易。

丁磊在公司的影響主要集中在發(fā)展戰(zhàn)略方面。

丁磊認(rèn)為網(wǎng)易進(jìn)入守業(yè)階段，需要的不是冒險(xiǎn)和闖進(jìn)，而是扎實(shí)推進(jìn)。在心態(tài)和思考的方式上也有了轉(zhuǎn)變，考慮問題更加穩(wěn)重。以前，對丁磊個人來說不會說不敢冒險(xiǎn)。而現(xiàn)在，他要盡可能考慮的是如何減少風(fēng)險(xiǎn)，如何把企業(yè)做得更長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展、更富有競爭力，網(wǎng)易如何應(yīng)對自身角色的變化。

當(dāng)年被指責(zé)為不擅長管理的丁磊已經(jīng)組建了一個成熟的管理團(tuán)隊(duì)，將網(wǎng)易帶上了一條穩(wěn)健的管理之路。網(wǎng)易呈現(xiàn)出一種少有的穩(wěn)健。丁磊為網(wǎng)易撐起一片天，也給了員工一片天，一個事業(yè)發(fā)展的空間。

丁磊自身也經(jīng)歷了人生的蛻變。從一個成功的創(chuàng)業(yè)者向一個成功的企業(yè)家轉(zhuǎn)型，從一個充滿艱辛的創(chuàng)始人向一個充滿挑戰(zhàn)的掌門人轉(zhuǎn)型，從一個技術(shù)專家到一個管理者的轉(zhuǎn)變，也從一個創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€守業(yè)者了。丁磊變得更加成熟。

從一開始就技術(shù)色彩濃厚的丁磊已經(jīng)將網(wǎng)易打造成中國互聯(lián)網(wǎng)最富技術(shù)含量的公司。

【專家說法】

創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生說：“民營公司是野生的，要生存下來很辛苦?！?/p>

戈登唐納森說：“總經(jīng)理的能力、水平、素質(zhì)是私營公司成功之關(guān)鍵。做一個總經(jīng)理是一門學(xué)問，也是一種藝術(shù)?！?/p>

一個公司從無到有，從小到大，由大到強(qiáng)，它成長過程的每一步都在考驗(yàn)著公司總經(jīng)理的勇氣、耐心，需要總經(jīng)理們時刻保持敏銳的頭腦和旺100 盛的斗志。從小到大，由大到強(qiáng)，可以說是每一位總經(jīng)理的不懈追求。

正泰集團(tuán)老總南存輝說：“開公司跟爬山很像，開始做的時候認(rèn)為很簡單，結(jié)果當(dāng)你越爬越高的時候，就是公司越做越大的時候，碰到困難的時候，越爬越覺得上不著天，下不著地，不能回頭。所以當(dāng)你上了這個舞臺，就沒有停下來的時候了，要不斷去攀登、去跨越，把公司做大做強(qiáng)?！?/p>

可我們很多時候習(xí)慣了做大做強(qiáng)的口號，對于很多公司來說，做大或者做強(qiáng)已經(jīng)成了一道“單選題”。做大，再搶市場份額，意味著利潤流失，在利潤銳減的大環(huán)境下，勢必造成一定損耗；做強(qiáng)，集中精力做品質(zhì)賺利潤，卻可能縮減規(guī)模，在激烈競爭中處于劣勢。

近年來大家都比較強(qiáng)調(diào)做“大”，而忽略了做“強(qiáng)”。有一項(xiàng)調(diào)查表明：“大型公司規(guī)模盡管比較大，但是競爭力指數(shù)并不高。競爭力指數(shù)高的多是中小公司?！笨陀^地說，做大比做強(qiáng)要容易。如何做強(qiáng)，如何延長公司的壽命，是衡量公司是否具有市場競爭力的關(guān)鍵所在。

【經(jīng)商頓悟】

勞動、知識、技術(shù)、管理等人力資本和智力資本，成為了現(xiàn)代企業(yè)最主要的生產(chǎn)要素。如在IBM公司，只有6％的員工在工廠工作，其余的人都是從事研發(fā)、營銷、服務(wù)和管理?，F(xiàn)代企業(yè)一個重要特征，人們主要不再是用腳、用手工作，而是用腦、用智慧工作；企業(yè)財(cái)富主要不是土地、資本等有形資產(chǎn)，而是知識、智慧、管理等無形資產(chǎn)。

正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)資產(chǎn)收益中，來源于資本資產(chǎn)的比重在逐漸下降，來源于知識資產(chǎn)的比重在不斷提高。