“良性沖突”在創(chuàng)新中必不可少

微軟亞洲工程院“三足鼎立”的故事與本人對中國新產(chǎn)品開發(fā)團隊的研究發(fā)現(xiàn)相吻合。

首先，“三足鼎立”體現(xiàn)了在新產(chǎn)品決策過程中沖突的必要性。案例中所描述的沖突被我稱為“功能性沖突”或“良性沖突”，指的是關于新產(chǎn)品用途、規(guī)劃和性質的討論和辯論。職業(yè)經(jīng)理人通常很容易區(qū)別這種“良性沖突”。而另一種沖突被我稱為“消積沖突”或“惡性沖突”。由于可能導致團隊內部成員間關系緊張，“惡性沖突”是新產(chǎn)品開發(fā)團隊成功路上的致命障礙。

其次，“三足鼎立”的案例揭示了新產(chǎn)品團隊管理的一些關鍵要點。強烈的客戶導向，全體成員認同的非凡使命，能夠最終拍板的富有能力和魄力的團隊領導者，以及為不同職能的團隊成員提供了溝通和整合機會的里程碑回顧，都是成功的關鍵。

最后，把所有這些聯(lián)系在一起的是信任——基于對團隊成員的智慧、能力和知識的信任，開發(fā)團隊領導者能夠把“良性沖突”變成新產(chǎn)品開發(fā)過程中的好的實踐。

（本文作者鴻翥吉馬）

（原文刊于《數(shù)字商業(yè)時代》，2009年12月）