打造高效的創(chuàng)新組織體系——有沖突才有突破

當你在一個機構(gòu)中聽到“特警組”（S。W。A。T。 Team）這樣的名稱時，請不必以為是到了洛杉磯警察局。其實，這是隸屬于微軟公司產(chǎn)品部門的一個特殊團隊?！疤鼐M”的成員和規(guī)模并非固定，而是取決于不同的產(chǎn)品項目。它只在產(chǎn)品項目開發(fā)的后期才頻繁活動，能確定的是它的功能和目的：在項目開發(fā)后期定期開會，對遇到的重大問題進行討論并作出決策。

微軟“特警組”由代表用戶需求、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品測試的三方力量組成，當項目開發(fā)進行到后期，他們會定期進行討論。這樣的討論有時會演變成充滿火藥味的爭論，而這正是“特警組”的職責——在產(chǎn)品推出之前發(fā)現(xiàn)并“引爆”盡可能多的“隱患”，降低產(chǎn)品上市后出現(xiàn)“恐怖事件”的幾率。這樣的“恐怖事件”包括產(chǎn)品功能無法滿足用戶需求、產(chǎn)品的易用性和穩(wěn)定性缺陷、錯失市場良機等。

在微軟的大開發(fā)組織體系中，“特警組”只是其中的一部分，卻很好地體現(xiàn)了與該體系匹配的組織文化——互相信任、互相制約。

在創(chuàng)新項目或者初創(chuàng)的組織中，成員往往積極性高，卻對創(chuàng)新的流程不夠重視。然而，靠激情支撐的創(chuàng)新不僅無法保障成功，而且往往無法持久。微軟亞洲工程院在這方面就有過教訓。據(jù)院長張宏江回憶，ATC在初創(chuàng)時期上上下下都干勁十足，卻忽略了微軟經(jīng)過多年摸索定下的“三足鼎立”的開發(fā)模式。

“那時我們確實人手不夠，但大家都很積極，就出現(xiàn)了身兼數(shù)職的情況。一個人既做項目經(jīng)理同時又做開發(fā)或者測試，結(jié)果項目進展受阻，差點釀成危機?！睆埡杲f：“事實證明，以為用苦干、聰明可以代替經(jīng)驗和流程，這種想法是錯誤的?！?

“三足鼎立”缺一不可——項目管理、開發(fā)和測試“你方唱罷我登場”

在微軟的開發(fā)創(chuàng)新體系中，“反恐文化”普遍的表現(xiàn)形式是“三足鼎立”，即每個項目的開發(fā)團隊都由代表用戶的項目經(jīng)理（Program Manager，簡稱“PM”，這里的“項目經(jīng)理”并非領(lǐng)導的角色，而更像項目管理員）、負責編程的開發(fā)人員（Developer，簡稱“Dev”）和負責質(zhì)量的測試人員（Tester）組成。三者地位同等，分工協(xié)作，缺一不可。

項目經(jīng)理的工作是捕捉用戶需求和市場信息，并將這些信息轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品功能規(guī)劃說明；開發(fā)人員據(jù)此進行產(chǎn)品設(shè)計，進而開發(fā)出相應的軟件產(chǎn)品；而測試人員則負責對開發(fā)人員提交的軟件產(chǎn)品進行測試、發(fā)現(xiàn)漏洞、提出修改意見。

“在每個項目的開發(fā)周期中，三者的配合都必須十分緊密。”ATC資深開發(fā)經(jīng)理李杭說。李杭2009年剛到北京，之前在微軟總部產(chǎn)品開發(fā)團隊工作了近13年，參與過各種規(guī)模的項目。在過去半年多的時間里，他帶領(lǐng)ATC的30多人參與了Windows 7操作系統(tǒng)的開發(fā)。

李杭和他的團隊負責的是Windows 7操作系統(tǒng)的兩個功能模塊——性能分析模塊和自我診斷及修復系統(tǒng)模塊。在微軟，Windows是規(guī)模最大的開發(fā)項目，參與開發(fā)Windows 7的人員多達上千名。而這樣龐大的項目就是在“三足鼎立”模式的框架下運作得井井有條的。

“再大的項目也可以被分解成若干個功能模塊，每個模塊再分出若干層次的任務(wù)。而在每個模塊、每個層次的小組中都包含上述三種角色的人員?！崩詈冀榻B道。但在李杭看來，盡管團隊中“一團和氣”很重要，但這并不一定能帶來成功，反而是“不打不成交”更有效：“‘三足鼎立’也意味著‘三權(quán)分立’，設(shè)立這三個角色除了讓他們互相支持、互為補充以外，更關(guān)鍵的意義在于相互制約?！?/p>