“在和總部開電話會(huì)議時(shí)，對(duì)方就覺得非常奇怪。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理的角色代表的是市場(chǎng)需求，他必須從與開發(fā)、測(cè)試人員不同的角度出發(fā)去想問題，否則，就破壞了微軟最基本的要求。”唐滌非說，在萬不得已的情況下，他寧可讓測(cè)試組長(zhǎng)來兼顧項(xiàng)目經(jīng)理的角色，這個(gè)任務(wù)萬萬不能落在開發(fā)組長(zhǎng)的頭上。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是為“做什么”（What）下定義，開發(fā)人員的職責(zé)是要解決“怎么做”（How）的問題，而測(cè)試人員的職責(zé)是去“衡量和保障”（Measure）最后做出來的產(chǎn)品，所以如果項(xiàng)目經(jīng)理和開發(fā)的工作是同一撥人在做，就很容易產(chǎn)生一些遠(yuǎn)離市場(chǎng)需求的孤芳自賞的產(chǎn)品。

2005年，在第一位高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理蕭永正加入工程院時(shí)，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)工程院手里已經(jīng)有了數(shù)十個(gè)項(xiàng)目，整個(gè)工程院的人數(shù)也超過了100人，但項(xiàng)目經(jīng)理仍然不超過10位，高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理則只有兩位。

1997年至2002年，蕭永正在微軟總部工作，擔(dān)任軟件工程師及項(xiàng)目經(jīng)理。后來，他離開微軟轉(zhuǎn)而為非營(yíng)利組織工作。2005年，在供職于微軟的好友姚國(guó)材等人的勸說下，蕭永正重返微軟，并加入微軟亞洲工程院。

“好的項(xiàng)目經(jīng)理為什么那么難找？是因?yàn)榇髮W(xué)里沒有設(shè)置任何這樣的課程。微軟對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求非常高——既要有很強(qiáng)的技術(shù)能力，同時(shí)人際溝通、外語等方面都要過關(guān)。剛畢業(yè)的人里面很少有符合條件的。”據(jù)蕭永正觀察，項(xiàng)目經(jīng)理如果技術(shù)不過關(guān)，就難以和開發(fā)、測(cè)試人員交流；但如果只懂技術(shù)，而缺乏足夠的溝通技巧，就會(huì)寸步難行。蕭永正說：“剛開始時(shí)痛苦地掙扎了很久?！?

有一次，蕭永正接到手下一名項(xiàng)目經(jīng)理的“投訴”：“總部團(tuán)隊(duì)的那個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理太霸道了！”顯然，雙方之間發(fā)生了沖突。

詳細(xì)了解情況之后，蕭永正發(fā)現(xiàn)：原來工程院的這位項(xiàng)目經(jīng)理需要總部的那位項(xiàng)目經(jīng)理做一件工作，就徑直找到那位項(xiàng)目經(jīng)理的老板并拿到批準(zhǔn)，以此為“圣旨”，結(jié)果，總部的那位項(xiàng)目經(jīng)理根本不買他的賬。

“做項(xiàng)目經(jīng)理，必須通過溝通來影響別人，而不是靠強(qiáng)權(quán)來使對(duì)方屈服?！痹谑捰勒磥?，中美文化的差異、溝通技巧、協(xié)作意識(shí)等“軟技能”的缺乏， 是早期工程院項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)與總部摩擦不斷的主要原因。

2005年11月，蕭永正到總部出了一趟差，聽到了不少來自總部團(tuán)隊(duì)的抱怨。

“你們的兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理英文太差了。能不能讓這兩個(gè)經(jīng)理先補(bǔ)補(bǔ)英語課呢？”總部的人對(duì)蕭永正說，工程院的這兩名項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常錯(cuò)誤地理解他們的意思。