通過這次事故，年輕的測(cè)試人員看到了他們工作的價(jià)值——測(cè)試人員把著產(chǎn)品發(fā)布前的最后一道關(guān)，消滅一個(gè)Bug就有可能替公司省下幾百萬美元（這個(gè)故事在“野蠻成長”一文中有詳細(xì)描寫）。

漸漸地，測(cè)試工程師的價(jià)值得到了更多人的認(rèn)可，到了2007年，甚至開始有開發(fā)人員主動(dòng)要求轉(zhuǎn)做測(cè)試開發(fā)工程師。到2009年春天，測(cè)試工程師的人數(shù)從原來的3人增加到上百人，約占工程院總?cè)藬?shù)的40%。

與測(cè)試團(tuán)隊(duì)的建立和壯大過程相比，工程院在招募、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，遇到的困難有過之而無不及。

在工程院成立早期，大家對(duì)“項(xiàng)目經(jīng)理”的理解，約等于“英文好的開發(fā)組助理”。

一開始，工程院試圖通過引進(jìn)“海歸”來擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，一邊做項(xiàng)目，一邊幫助工程院建立自己的項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。但隨著工程院的“盤子”越來越大，項(xiàng)目經(jīng)理的缺失逐漸成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的瓶頸。道理很簡(jiǎn)單——沒有好的項(xiàng)目經(jīng)理，就很難設(shè)計(jì)出好的產(chǎn)品，和總部溝通時(shí)亦會(huì)遇到很大的阻力。

2004年3月加入的唐滌非是工程院第一位“正兒八經(jīng)”的項(xiàng)目經(jīng)理。唐滌非對(duì)當(dāng)時(shí)的困境記憶猶新。

那時(shí)在整個(gè)工程院，項(xiàng)目經(jīng)理只有“一個(gè)半”人——唐滌非加上一名實(shí)習(xí)生，而一些小的項(xiàng)目已經(jīng)做出來了，總部也陸續(xù)有新的項(xiàng)目轉(zhuǎn)交過來。

在微軟的開發(fā)體系中，項(xiàng)目經(jīng)理的作用相當(dāng)于工程師和市場(chǎng)之間的橋梁，在工程師開始開發(fā)之前，項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)當(dāng)掌握市場(chǎng)需求，然后根據(jù)這些需求來定義產(chǎn)品，進(jìn)而寫出供開發(fā)人員使用的“開發(fā)說明書”（Specs）。

而唐滌非卻發(fā)現(xiàn)，工程院當(dāng)時(shí)的做法完全相反：由開發(fā)人員告訴項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)產(chǎn)品是什么樣子，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)開發(fā)組的描述寫出“開發(fā)說明書”，然后再拿去給開發(fā)人員看。而那位項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)習(xí)生，無非就是開會(huì)前訂會(huì)議室，開完會(huì)發(fā)會(huì)議記錄，做一些打下手的工作。

原來，這是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)成員中，誰也沒做過項(xiàng)目經(jīng)理，沒有人說得清楚項(xiàng)目經(jīng)理到底需要承擔(dān)哪些責(zé)任，只有一些資深的開發(fā)人員和測(cè)試人員在美國總部工作時(shí)曾經(jīng)和項(xiàng)目經(jīng)理“并肩作戰(zhàn)”，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作略知一二，再加上那時(shí)大家激情萬丈、不分彼此，就出現(xiàn)了“一人分飾兩角”的情況，項(xiàng)目經(jīng)理的一些責(zé)任，也就落到了開發(fā)組組長的頭上。