通過這次事故，年輕的測試人員看到了他們工作的價值——測試人員把著產(chǎn)品發(fā)布前的最后一道關，消滅一個Bug就有可能替公司省下幾百萬美元（這個故事在“野蠻成長”一文中有詳細描寫）。

漸漸地，測試工程師的價值得到了更多人的認可，到了2007年，甚至開始有開發(fā)人員主動要求轉做測試開發(fā)工程師。到2009年春天，測試工程師的人數(shù)從原來的3人增加到上百人，約占工程院總人數(shù)的40%。

與測試團隊的建立和壯大過程相比，工程院在招募、培養(yǎng)項目經(jīng)理時，遇到的困難有過之而無不及。

在工程院成立早期，大家對“項目經(jīng)理”的理解，約等于“英文好的開發(fā)組助理”。

一開始，工程院試圖通過引進“海歸”來擔任項目經(jīng)理，一邊做項目，一邊幫助工程院建立自己的項目經(jīng)理團隊。但隨著工程院的“盤子”越來越大，項目經(jīng)理的缺失逐漸成為整個團隊發(fā)展的瓶頸。道理很簡單——沒有好的項目經(jīng)理，就很難設計出好的產(chǎn)品，和總部溝通時亦會遇到很大的阻力。

2004年3月加入的唐滌非是工程院第一位“正兒八經(jīng)”的項目經(jīng)理。唐滌非對當時的困境記憶猶新。

那時在整個工程院，項目經(jīng)理只有“一個半”人——唐滌非加上一名實習生，而一些小的項目已經(jīng)做出來了，總部也陸續(xù)有新的項目轉交過來。

在微軟的開發(fā)體系中，項目經(jīng)理的作用相當于工程師和市場之間的橋梁，在工程師開始開發(fā)之前，項目經(jīng)理就應當掌握市場需求，然后根據(jù)這些需求來定義產(chǎn)品，進而寫出供開發(fā)人員使用的“開發(fā)說明書”（Specs）。

而唐滌非卻發(fā)現(xiàn)，工程院當時的做法完全相反：由開發(fā)人員告訴項目經(jīng)理這個產(chǎn)品是什么樣子，項目經(jīng)理根據(jù)開發(fā)組的描述寫出“開發(fā)說明書”，然后再拿去給開發(fā)人員看。而那位項目經(jīng)理實習生，無非就是開會前訂會議室，開完會發(fā)會議記錄，做一些打下手的工作。

原來，這是因為當時的團隊成員中，誰也沒做過項目經(jīng)理，沒有人說得清楚項目經(jīng)理到底需要承擔哪些責任，只有一些資深的開發(fā)人員和測試人員在美國總部工作時曾經(jīng)和項目經(jīng)理“并肩作戰(zhàn)”，對項目經(jīng)理的工作略知一二，再加上那時大家激情萬丈、不分彼此，就出現(xiàn)了“一人分飾兩角”的情況，項目經(jīng)理的一些責任，也就落到了開發(fā)組組長的頭上。