如果有一個團隊能專門完成為研究成果開發(fā)建模的任務，或許可以實現(xiàn)從目前的一個個小作坊獨立作戰(zhàn)到具備基礎(chǔ)研究、技術(shù)孵化、產(chǎn)品開發(fā)的工業(yè)化、體系化的進化！

2001年年底，一個擁有25名開發(fā)人員、專門從事技術(shù)轉(zhuǎn)化的團隊應運而生。這個名為TTG（Technology Transfer Group，技術(shù)成果轉(zhuǎn)化組）的團隊，正是日后微軟亞洲工程院的前身。

和之前把開發(fā)人員派往特定的研究項目組不同，TTG的工程師們是按照需求被分配到各個項目中去的，針對不同的項目可能配備不同數(shù)量的開發(fā)工程師。集中化的管理，使研究院在分配人手時重點更突出，也更靈活。

領(lǐng)導這一小組的林斌是一名經(jīng)驗豐富的開發(fā)工程師，他在2000年回國加入研究院之前，曾在微軟總部美國雷蒙德工作了五年，全程參與了Exchange 2000服務器等大型項目的開發(fā)。林斌的辦公室中陳列的許多“Ship It”紀念獎牌，記錄了他對微軟產(chǎn)品作出的重要貢獻。他說，就當時研究院所處的發(fā)展階段而言，成立這個小組是正確的。但問題是，就算一些開發(fā)人員能夠同時處理兩個以上的項目，他的小組頂多也只能同時承接30個左右的項目。

“到了2002年年底，研究院需要轉(zhuǎn)化的研究成果越來越多，TTG只能顧及那些短時間急需技術(shù)轉(zhuǎn)化的項目。研究院的技術(shù)轉(zhuǎn)化工作遇到了瓶頸?！绷直笳f道。

但是，不可能讓在雷蒙德的產(chǎn)品部門的同事大老遠跑來解決這個棘手的問題。當研究人員將一項新發(fā)明或者一組新代碼交給產(chǎn)品部門后，開發(fā)人員還需要進行大量的改進和測試才有可能實現(xiàn)產(chǎn)品的成熟乃至上市——產(chǎn)品部門并不總是有精力處理好這些工作。開發(fā)人員的手頭常常堆滿了更要緊的工作，例如升級軟件的功能、改進軟件的安全性能等。即使是一項偉大的新發(fā)明，也很有可能在產(chǎn)品開發(fā)周期中命運多舛，推遲投放市場的時間。張宏江說：“這就意味著，產(chǎn)品部門要成立一個小組來承擔開發(fā)的風險，但風險可能遠比我們想象得更大，而且非常分心費神?！彼a充道：“作為一個研究人員，如果錯過了一個機會，你就可能得再等三五年時間?！?

這時，微軟亞洲研究院步入第四個年頭，一些關(guān)鍵問題日益緊迫，擺到了研究院的管理團隊面前：如何跨越從研發(fā)到產(chǎn)品的鴻溝，使研究成果能夠盡快地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品？怎樣才能說服總部，引起他們的共鳴？研究院的許多員工已在熱烈地討論，而研究院的管理團隊甚至把問題帶到了休假中。

2002年11月的最后一周，北京的天氣寒冷干燥，而南方卻溫暖潮濕。張亞勤召集了研究院的管理團隊在珠海的一家溫泉酒店進行了為期兩天的休假會議。熟悉張亞勤的人都說他是個思維活躍、童心未泯的人，他召集的會議總是既輕松有趣，又緊湊高效。

參加本次活動的共有15名主管，包括時任研究院副院長的張宏江和沈向洋。休假會議是研究院管理層的一項例行活動。張宏江說：“這種管理層異地會議是很有必要的，我們的團隊建設(shè)就是在此時進行的?！?

2002年11月23日是星期六，微軟亞洲研究院的主管們陸續(xù)抵達珠海。微軟有這樣一條規(guī)定：外出時高管們盡量避免搭乘同一航班。于是，他們兵分兩路。2002年11月24日星期天，一小隊人馬參觀訪問了中山大學珠海分校，另一部分人則在張宏江和沈向洋的帶領(lǐng)下，從北京直接飛往深圳，并參觀了座落在那里的華為技術(shù)園區(qū)。