管理轉型過程：馬克西保健與太平洋保健

馬克西保健公司（Maxicare）和太平洋保健公司（PacifiCare）提供了一個同在衛(wèi)生保健行業(yè)，但發(fā)展經(jīng)歷卻截然不同的公司的例子。這些差異取決于它們各自實行4個轉型步驟的程度以及創(chuàng)建企業(yè)成長所需基礎架構的程度。

馬克西保健公司在實行轉型步驟中出現(xiàn)的問題使公司陷入困境并最終導致了其創(chuàng)建者的辭職和企業(yè)破產(chǎn)。馬克西保健公司創(chuàng)建于1973年，最初叫做霍桑醫(yī)療集團(HawthorneMedicalGroup，HCMG)，為9名醫(yī)生和企業(yè)家弗雷德·威瑟曼(FredWasserman)所擁有?；羯ａt(yī)療集團成為第一家依據(jù)1973年《聯(lián)邦醫(yī)療護理組織法案》(FederalHealthMaintenanceOrganizationAct)的合格公司，該法案要求幾乎所有從事州際貿(mào)易的雇主都必須為其員工提供傳統(tǒng)的醫(yī)療保險或使其具有某一醫(yī)療護理組織的成員資格。公司更名為馬克西保健，利用先動優(yōu)勢開始快速發(fā)展。

1982年馬克西保健開始了其野心勃勃的并購計劃。此時，威瑟曼是公司董事長兼CEO，他的妻子帕姆·安德森(PamAnderson)是公司總裁。盡管公司發(fā)展很快，但它并沒有建立起內(nèi)部基礎架構，因而正為一系列企業(yè)成長陣痛所困。1986年公司的兩次并購幾乎是致命的，因為當時的公司已經(jīng)出現(xiàn)了由發(fā)展引發(fā)的問題，而公司卻極力在原有基礎架構中并購其他企業(yè)。其中一次并購所帶來的問題超出人們的想象，馬克西保健并沒有能力在不惹火上身的情況下并購其他公司。盡管并購以后該公司年收入超過了18億美元，但它仍然在處理很多處于第二階段的公司普遍存在的問題。另外，被并入的企業(yè)也缺乏足夠的基礎架構以支撐自身運營。最終結果就像是公司的一場噩夢。1986年并購后，隨之而來的是馬克西保健首次報告季度虧損，同時股票從1986年頂峰時的每股28美元下降到1987年的每股3美元。1987年，威瑟曼和安德森離開公司，取而代之的是曾任職于該公司董事會的彼得·瑞德肯(PeterRadican)。1989年3月16日，馬克西保健依據(jù)聯(lián)邦破產(chǎn)法案第11條申請破產(chǎn)保護。

馬克西保健宣告破產(chǎn)前的股東訴訟宣稱：“公司正經(jīng)歷嚴重的管理危機，在其重要的運營領域——財務報告、會計和市場營銷——的最高管理層次均出現(xiàn)不足，因為他們不能管理和控制公司的快速成長，不能解決馬克西保健運營中的問題，也不能達到公司預算的收益和收入增長水平……”

2001年5月25日，馬克西保健依據(jù)聯(lián)邦破產(chǎn)法案第11條再度申請破產(chǎn)保護，并于當年12月31日停止運營。2002年11月1日，馬克西保健停止所有業(yè)務，只留有破產(chǎn)清算等相關活動。

馬克西保健最初的成功很大程度上歸功于并購所帶來的增長而非精明的市場分析。可以認為其問題就是對其本身及其并購對象的優(yōu)勢和劣勢估計不足，以及對這些事情缺乏計劃的結果。在管理不同成長階段之間的過渡的過程中就不能充分執(zhí)行步驟1和步驟2。