太平洋保健系統(tǒng)公司(PacifiCareHealthSystems)也是創(chuàng)始于20世紀(jì)70年代中期。和馬克西保健一樣，它也經(jīng)歷了80年代的快速成長(zhǎng)，成長(zhǎng)過(guò)程中也進(jìn)行了并購(gòu)。但是與馬克西保健不同，太平洋保健系統(tǒng)公司建立了強(qiáng)大的組織基礎(chǔ)架構(gòu)，使它能夠更好地應(yīng)對(duì)快速成長(zhǎng)帶來(lái)的問(wèn)題。公司不但關(guān)心自己市場(chǎng)的逐漸擴(kuò)大，而且重視支撐公司成長(zhǎng)所需要的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。甚至在遭遇成長(zhǎng)的最初挑戰(zhàn)時(shí)，公司仍繼續(xù)重視其基礎(chǔ)架構(gòu)的開(kāi)發(fā)。20世紀(jì)90年代早期，當(dāng)太平洋保健系統(tǒng)公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入20億美元，已經(jīng)功成名就時(shí)，我們協(xié)助公司設(shè)計(jì)了支持未來(lái)發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)。

當(dāng)馬克西保健忙于解決問(wèn)題的時(shí)候，太平洋保健系統(tǒng)公司卻正處于擴(kuò)張的有利形勢(shì)，因?yàn)樗呀?jīng)為發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。結(jié)果，太平洋保健系統(tǒng)公司成為美國(guó)5家最大的醫(yī)療護(hù)理集團(tuán)之一，并且財(cái)務(wù)績(jī)效一直保持良好。到1998年，該公司營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)超過(guò)95億美元。

2005年，處于鞏固行業(yè)地位最后階段的太平洋保健系統(tǒng)公司與聯(lián)合健康護(hù)理公司（UnitedHealthCare）合二為一，聯(lián)合運(yùn)營(yíng)至今。

本章小結(jié)

本章介紹了幫助高層管理人員理解并指導(dǎo)公司不同成長(zhǎng)和發(fā)展階段的理論框架。同時(shí)，還介紹了企業(yè)成長(zhǎng)的前4個(gè)主要階段——初創(chuàng)階段(第一階段)到管理規(guī)范的鞏固階段(第四階段)。同時(shí)剖析了企業(yè)成長(zhǎng)各個(gè)階段中對(duì)組織發(fā)展金字塔各層次的不同程度的要求。另外，還分析了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)與管理規(guī)范的企業(yè)的區(qū)別，以及實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)階段之間平穩(wěn)過(guò)渡所需采取的措施。最后講述了從事同一行業(yè)、結(jié)果卻大相徑庭的兩家公司(太平洋保健系統(tǒng)公司和馬克西保健)的故事。

第3章將介紹組織成長(zhǎng)之痛的本質(zhì)問(wèn)題，并提出了評(píng)估及闡述這些問(wèn)題的方法。識(shí)別并確認(rèn)這些成長(zhǎng)問(wèn)題是組織評(píng)估流程的必需部分，也是創(chuàng)業(yè)型組織向規(guī)范管理型組織轉(zhuǎn)變的第一步。第一部分打造成功的企業(yè)第3章識(shí)別成長(zhǎng)陣痛并評(píng)估是否需要變革