太平洋保健系統(tǒng)公司(PacifiCareHealthSystems)也是創(chuàng)始于20世紀70年代中期。和馬克西保健一樣，它也經(jīng)歷了80年代的快速成長，成長過程中也進行了并購。但是與馬克西保健不同，太平洋保健系統(tǒng)公司建立了強大的組織基礎架構，使它能夠更好地應對快速成長帶來的問題。公司不但關心自己市場的逐漸擴大，而且重視支撐公司成長所需要的運營系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。甚至在遭遇成長的最初挑戰(zhàn)時，公司仍繼續(xù)重視其基礎架構的開發(fā)。20世紀90年代早期，當太平洋保健系統(tǒng)公司實現(xiàn)營業(yè)收入20億美元，已經(jīng)功成名就時，我們協(xié)助公司設計了支持未來發(fā)展的長期規(guī)劃和組織結構。

當馬克西保健忙于解決問題的時候，太平洋保健系統(tǒng)公司卻正處于擴張的有利形勢，因為它已經(jīng)為發(fā)展奠定了堅實的基礎。結果，太平洋保健系統(tǒng)公司成為美國5家最大的醫(yī)療護理集團之一，并且財務績效一直保持良好。到1998年，該公司營業(yè)收入已經(jīng)超過95億美元。

2005年，處于鞏固行業(yè)地位最后階段的太平洋保健系統(tǒng)公司與聯(lián)合健康護理公司（UnitedHealthCare）合二為一，聯(lián)合運營至今。

本章小結

本章介紹了幫助高層管理人員理解并指導公司不同成長和發(fā)展階段的理論框架。同時，還介紹了企業(yè)成長的前4個主要階段——初創(chuàng)階段(第一階段)到管理規(guī)范的鞏固階段(第四階段)。同時剖析了企業(yè)成長各個階段中對組織發(fā)展金字塔各層次的不同程度的要求。另外，還分析了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)與管理規(guī)范的企業(yè)的區(qū)別，以及實現(xiàn)成長階段之間平穩(wěn)過渡所需采取的措施。最后講述了從事同一行業(yè)、結果卻大相徑庭的兩家公司(太平洋保健系統(tǒng)公司和馬克西保健)的故事。

第3章將介紹組織成長之痛的本質(zhì)問題，并提出了評估及闡述這些問題的方法。識別并確認這些成長問題是組織評估流程的必需部分，也是創(chuàng)業(yè)型組織向規(guī)范管理型組織轉(zhuǎn)變的第一步。第一部分打造成功的企業(yè)第3章識別成長陣痛并評估是否需要變革