實行組織評估或?qū)徲?/p>

實行組織評估或?qū)徲嬍且环N系統(tǒng)的評估，用于考察公司的組織系統(tǒng)在多大程度上滿足現(xiàn)在和未來預(yù)期發(fā)展的需要。這種組織評估可以由企業(yè)管理層完成，但是很多企業(yè)更愿意交給獨立的咨詢顧問去做這項審計工作——因為這樣可以獲得更加客觀的結(jié)果，同時也能得益于咨詢師曾經(jīng)處理類似問題的經(jīng)驗。評估的結(jié)果提供了企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展問題的診斷分析方法。

制定組織發(fā)展計劃

組織評估完成后，管理層需要制定出組織在現(xiàn)階段或下一發(fā)展階段實現(xiàn)正常運營所需要的能力的總體規(guī)劃或藍圖。這是戰(zhàn)略層面的組織發(fā)展規(guī)劃，第7章將介紹此部分內(nèi)容。

執(zhí)行組織發(fā)展計劃并監(jiān)督計劃的進展?fàn)顩r

步驟3和4執(zhí)行組織發(fā)展計劃并監(jiān)督計劃的進展?fàn)顩r，幫助組織向新的階段邁進。執(zhí)行階段包括：完善新的組織系統(tǒng)(計劃、組織及控制)和通過企業(yè)培訓(xùn)來提升管理層的能力。管理層培訓(xùn)主要集中于管理技能(比如計劃)、領(lǐng)導(dǎo)技能或二者兼顧。本書第三部分將探討如何開發(fā)組織的管理系統(tǒng)和管理技能。當(dāng)培訓(xùn)安排得以實行時，管理層就需要監(jiān)督它的執(zhí)行進程以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。這樣的監(jiān)控允許高層管理人員在發(fā)現(xiàn)計劃本身已不能適應(yīng)既定目標(biāo)時能隨時對計劃做出調(diào)整。

上述4個步驟——診斷、計劃、執(zhí)行及監(jiān)控企業(yè)組織能力的變化——是成功實現(xiàn)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)型為管理規(guī)范的企業(yè)的關(guān)鍵。無論企業(yè)的規(guī)模、所屬行業(yè)或當(dāng)前發(fā)展階段如何，這4個步驟都是相同的。

這些步驟看起來可能很簡單，但卻知易行難。對于處于第一階段的公司來說，轉(zhuǎn)型過程一般需要一到兩年，而對于第四階段的公司來說可能要3年以上的時間。有些方面的變化，比如人事方面的變化(自愿或其他)可能很難應(yīng)對。然而，如果過程設(shè)計良好而且執(zhí)行順利，企業(yè)幾乎總是會比原來變得更強大也更成功。

如果高級管理層未能在不同階段的轉(zhuǎn)型中采取必要的措施，就會產(chǎn)生嚴(yán)重的后果：發(fā)展停滯、成長受阻、創(chuàng)建者離職(如同吉芭果汁、艾普瑞亞健康中心、蘋果電腦出現(xiàn)的情況)、破產(chǎn)或被兼并(如同奧斯本電腦和人民航空公司出現(xiàn)的情況)。然而，如果措施得當(dāng)，企業(yè)就會實現(xiàn)很大的成功，就像星巴克或微軟一樣。