創(chuàng)新

從定義來看，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是以創(chuàng)新為導(dǎo)向的。很多企業(yè)愿意在產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營方式上進(jìn)行重大創(chuàng)新，甚至有的企業(yè)家將公司命運(yùn)賭在一項(xiàng)未來可能有很大成功回報(bào)的創(chuàng)新項(xiàng)目上。他們傾向快速出招或迅速獲得回報(bào)。管理規(guī)范的公司傾向于以局部創(chuàng)新為導(dǎo)向。他們不大可能拿公司的命運(yùn)當(dāng)做賭注，同時(shí)他們經(jīng)常通過產(chǎn)品和項(xiàng)目的投資組合來分散風(fēng)險(xiǎn)。他們愿意接受適度風(fēng)險(xiǎn)，但是至少同創(chuàng)業(yè)型企業(yè)相比相對厭惡風(fēng)險(xiǎn)。這其中也有例外，成熟的管理規(guī)范的公司，諸如波音和IBM，在公司發(fā)展過程中屢次以新技術(shù)決定企業(yè)的命運(yùn)。然而，很多管理水平一流的公司傾向于持續(xù)的、漸進(jìn)的改良，對不需要快速回報(bào)的重要?jiǎng)?chuàng)新進(jìn)行長期扶持。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

一般來說，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既包括指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如獨(dú)裁或溫和獨(dú)裁，也包括非指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如自由放任型(參見第11章關(guān)于不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論)。在管理規(guī)范的公司，當(dāng)今的趨勢傾向于交互式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，比如磋商式和參與式管理，或者在少數(shù)情況下協(xié)同風(fēng)格或團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的風(fēng)格。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)比管理規(guī)范的公司更可能給個(gè)人魅力型領(lǐng)導(dǎo)提供舞臺(tái)，原因在于大型公司晉升選拔的程序的本質(zhì)特性。泛美金融公司的安哥羅·莫齊羅就是個(gè)典型，他是近三十年來我們遇到的最富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。

企業(yè)文化

在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，企業(yè)文化界定松散，而且有時(shí)并沒有被企業(yè)明確列入管理日程。通常創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的文化以“家庭”感覺為導(dǎo)向，這種文化在企業(yè)規(guī)模相對較小時(shí)是可行的。管理規(guī)范的企業(yè)更傾向于將組織文化明確作為一種需要管理和在整個(gè)企業(yè)傳播的因素對待。他們往往將文化理解為保持持久競爭優(yōu)勢的源泉。

相關(guān)探討

我們關(guān)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)同管理規(guī)范的企業(yè)的區(qū)別的討論是描述性的而不是評判性的。兩種企業(yè)各有優(yōu)點(diǎn)和局限。關(guān)鍵是在企業(yè)成長的不同階段應(yīng)該采用不同的運(yùn)營方式。

從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的角度來看，有一點(diǎn)很清楚：在向管理規(guī)范轉(zhuǎn)型的過程中不可避免地要喪失一些東西。不過，這個(gè)過程中有所失也必有所得。正如原本在罐中長勢不錯(cuò)的植物需要移植才能繼續(xù)其良好的生長態(tài)勢，企業(yè)的發(fā)展如果超出了它的基礎(chǔ)架構(gòu)和管理風(fēng)格，就必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型。不能做到這一點(diǎn)，就會(huì)出現(xiàn)一系列問題。