總之，第一階段和第二階段共同構成了企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)階段。在這兩個階段中，企業(yè)家的典型技能占據(jù)著重要地位，而企業(yè)也需要從此開始由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)轉型到以創(chuàng)業(yè)精神為導向的管理規(guī)范的企業(yè)。

第三階段：規(guī)范化階段

在以迅猛增長為標志的第二階段的某一時刻，高層管理人員認識到(或應該認識到)公司需要質變。公司不能僅靠增加人力、財力、設備及場所來應對發(fā)展帶來的需要，它必須經歷轉型或轉變，并對組織類型進行調整。

在此之前，企業(yè)是純粹的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。它的運作在很大程度上是不規(guī)范的。它可能缺乏明確的目標、職責、計劃或控制，卻依然表現(xiàn)出繁榮景象。然而，一旦企業(yè)發(fā)展超過了臨界規(guī)模，許多慣例和程序必須要不斷規(guī)范。對于生產型企業(yè)而言，當它們的銷售收入達到1000萬美元左右時（對于服務業(yè)，當企業(yè)的銷售收入達到330萬美元時），通常出現(xiàn)對此類轉型的需要。收入達到這個水平，企業(yè)的規(guī)模本身需要更加規(guī)范的計劃、定期召開的會議、明確界定的組織角色和職責、績效評估系統(tǒng)和控制系統(tǒng)。企業(yè)的管理者也必須改變他們的技能。他們必須成為職業(yè)經理人，而不是實干家。企業(yè)日益需要的是擅長規(guī)范化管理、計劃、組織、激勵、領導和控制的管理人才。簡言之，這一階段的發(fā)展重心應放在發(fā)展可以帶領公司進入下一階段的管理體系。發(fā)展這些體系需要一個周詳?shù)慕M織發(fā)展計劃，第5章和第7章將對此加以闡述。

在這一階段，企業(yè)必須實現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)向以創(chuàng)業(yè)精神為導向的管理規(guī)范的企業(yè)轉型。這意味著企業(yè)在堅持創(chuàng)業(yè)精神的同時，必須發(fā)展基礎架構和管理規(guī)范的能力，以適應持續(xù)發(fā)展的需要。

這是一個需要精心權衡的舉動。企業(yè)決不能失去原有的創(chuàng)業(yè)精神，但是也必須開始著手發(fā)展適應未來成長需要的基礎架構和管理系統(tǒng)。盡管有人將“管理規(guī)范”等同于“官僚主義”，我們認為這是完全錯誤的。的確，如果管理規(guī)范缺少創(chuàng)業(yè)精神或文化，它就有可能淪為官僚機構；但是有一點需要承認：如果創(chuàng)業(yè)精神在大型企業(yè)大行其道，極端的發(fā)展就可能造成混亂，并有可能使企業(yè)前景暗淡?；靵y最終導致企業(yè)陷入困境甚至破產。

正如本書將要討論的，企業(yè)實現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)到以創(chuàng)業(yè)精神為導向的管理規(guī)范的企業(yè)的轉型需要精心施治。關于這一點，需要指出的關鍵問題是：根據(jù)我們的研究和經驗，這種轉型不是一個權宜之計，而是公司持久成功所必需的，而且轉型要涉及管理系統(tǒng)的創(chuàng)建。本書既會介紹成功實現(xiàn)轉型的企業(yè)案例，還會介紹失敗的案例，諸如奧斯本電腦和波士頓市場因未能實現(xiàn)轉型而遭遇困境。

圖2-3中概括了適于第三階段各個關鍵發(fā)展任務的重點。如圖所示，這一階段最重要的任務是開發(fā)管理系統(tǒng)。