圖2-3處于第三階段的企業(yè)的發(fā)展重點

在企業(yè)的銷售額從1000萬美元增長到1億美元左右的時期，盡管會出現(xiàn)專業(yè)化和相應的管理系統(tǒng)的發(fā)展完善，但是公司成長的速度經常超過企業(yè)管理系統(tǒng)完善的速度。由此會引發(fā)嚴重的問題，可能會限制一項業(yè)務的發(fā)展?jié)摿?，也可能導致企業(yè)潰敗。下面將介紹星巴克在1994年的境遇。

雖然星巴克當時的營業(yè)收超過了1億美元（第四階段），但實際上它仍處于企業(yè)發(fā)展的第二階段，面臨向第三階段的轉型。這種境遇致使企業(yè)面臨著顯著的成長之痛，威脅到公司的發(fā)展和最終成功。

吉芭（Jamba）果汁、諾哈百吉餅和能量棒在這一階段也遇到了同樣的難題。蘋果電腦也是如此，1985年其營業(yè)收入就超過了20億美元，但組織結構仍處于第二階段。馬克西保健公司在此發(fā)展階段營業(yè)收入高達18億美元。結果是，蘋果電腦的市場份額被IBM奪去，而馬克西保健市場萎縮走向破產。馬克西保健通過并購獲得高速成長，因而沒有時間發(fā)展一套管理機制，以支持快速膨脹的龐大身軀。

創(chuàng)業(yè)家本身也可能成為企業(yè)步入第三階段的障礙。要實現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)向規(guī)范管理型企業(yè)的轉型，僅靠發(fā)展運營系統(tǒng)和管理系統(tǒng)是不夠的。還需要組織成員的觀念轉變，尤其是創(chuàng)辦者觀念的轉變。近三十年來，我們親歷了一些公司的轉變過程。一個典型的障礙就是創(chuàng)業(yè)者擔心轉變會帶來“官僚主義”。這一想法深深地扎根于他們的腦海之中，他們不愿受制于他人或他物，諸如計劃、角色描述、規(guī)章制度或流程。

在這些公司起步之初，并沒有上述的系統(tǒng)或流程相助，因此，創(chuàng)業(yè)者認為這些因素都無關緊要，甚至是通往成功的障礙。他們沒能認識到，在組織生命周期的不同階段有不同的“游戲”規(guī)則。

沒有系統(tǒng)、計劃和角色定義的支持，組織必定會遭遇增長困境及混亂。正如一位作者所言：沒人能在“混亂中生存”！

正如第1章所述，當星巴克的CFO史密斯先生邀請本書作者幫助星巴克實現(xiàn)向規(guī)范管理轉型之時，他坦言，最大的挑戰(zhàn)將是說服霍華德·舒爾茨接受這樣一個觀點——創(chuàng)業(yè)精神和規(guī)范管理可以兩全。事實上，霍華德·舒爾茨很快就贊同這一觀點。這與他一直以來信奉的信念是一致的，即構建一個企業(yè)帝國需要牢固的根基。

對很多創(chuàng)業(yè)者而言，很難真心贊同組織需要從早期的創(chuàng)業(yè)階段轉變到規(guī)范管理的階段。這需要徹底轉變他們原本的信念，因為他們的早期經驗證明成功并不需要管理體系的支持。然而，不徹底轉變觀念，組織可能面臨衰退甚至失敗的危險。