確定市場，開發(fā)產(chǎn)品

就組織發(fā)展金字塔而言，舒爾茨所識別的市場并不是咖啡本身而是一種另類的咖啡館體驗。因此，公司的產(chǎn)品不只是咖啡，還包括在星巴克喝咖啡的氛圍和體驗。換言之，咖啡館本身不僅僅是購買咖啡的地方，而是消費者“產(chǎn)品”體驗的一部分。它是與咖啡有關(guān)的體驗的一部分。舒爾茨還認識到客戶服務是星巴克所要提供的全部“產(chǎn)品”或體驗的一部分，因此，星巴克從創(chuàng)業(yè)初期就極力打造其獨特客戶服務的品牌。

咖啡和咖啡館都算不上是新產(chǎn)品，但是星巴克不可思議地重新定義了它們。舒爾茨確實解決了成功創(chuàng)業(yè)的兩個首要挑戰(zhàn)：確定市場，開發(fā)產(chǎn)品。隨著公司的快速成長，它開始面臨接下來的兩個挑戰(zhàn)：資源和運營系統(tǒng)。

獲取資源，開發(fā)運營系統(tǒng)

與其他許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同，星巴克非常重視資源的獲取和運營系統(tǒng)的開發(fā)。創(chuàng)業(yè)初期，舒爾茨就堅信他抓住了機會，他認為星巴克有潛力發(fā)展成為銷售收入達10億美元的公司。

他意識到，要實現(xiàn)這一目標，公司就需要具備成為一家大公司必需的所有資源和系統(tǒng)，包括財務上的、物質(zhì)(廠房和設(shè)備)上的、技術(shù)上的和人力資源方面的。正如他所說的：“假如公司不是從一開始就致力于建立一個全國品牌的全國性公司，那么我們就不可能有今天的成績。如果你想建一座100層的高樓，那么你的地基就要為這100層而準備?！?/p>

第一步是籌集資金，這也是伴隨星巴克快速成長一直存在的挑戰(zhàn)。舒爾茨花了大量時間尋找投資者。這些財務資源被用來聘請能夠幫助星巴克發(fā)展成全國知名品牌和全國性公司的員工。這點不僅體現(xiàn)在對能力強的高層管理團隊的聘請，還體現(xiàn)在對運作層職員的吸納上，如：房地產(chǎn)、財務和零售業(yè)務。資金還用于升級公司的烘焙設(shè)備、物流和生產(chǎn)系統(tǒng)，以及全面的日常運作系統(tǒng)。

對強有力的運營團隊以及與之相關(guān)的基礎(chǔ)架構(gòu)的投資從很多渠道得到了回報。有力的房地產(chǎn)團隊為公司選擇可靠的位置，從而避免了類似企業(yè)(如波士頓市場)所出現(xiàn)的房地產(chǎn)問題。對發(fā)展穩(wěn)固財務系統(tǒng)的投資加深了公司對店鋪情況的了解，反過來又使公司擁有良好的財務狀況。

建立管理系統(tǒng)

1994年，霍華德·舒爾茨和奧林·史密斯(時任星巴克公司首席財務官，現(xiàn)任該公司首席運營官)讀了本書的第2版后，邀請本書作者埃里克·弗拉姆豪茨參觀該公司并聘請他協(xié)助公司解決其成長陣痛問題。星巴克因此而發(fā)展了一套更為完善的管理系統(tǒng)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)和修正后的組織結(jié)構(gòu)。1995年，星巴克建立了它的管理培訓系統(tǒng)和績效管理(控制)系統(tǒng)。此前，公司有戰(zhàn)略和計劃系統(tǒng)，但并沒有規(guī)范化和完整的計劃系統(tǒng)；有客戶服務人員的培訓系統(tǒng)，但是沒有管理層培訓；有員工激勵系統(tǒng)，但沒有完善的績效管理系統(tǒng)。