開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的第二項任務(wù)是生產(chǎn)化——分析現(xiàn)有和潛在消費者的需求以設(shè)計滿足這些需求的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。例如，運動員布賴恩和詹尼弗·麥克斯韋(JenniferMaxwell)，發(fā)現(xiàn)市場上需要高營養(yǎng)、攜帶方便并有助于運動員取得最佳績效的高能量食品。這一發(fā)現(xiàn)促成了“能量棒”的出現(xiàn)。與之類似，邁克爾·戴爾看到了向消費者直接提供個人計算機的市場需求，開始在自己的田納西大學(xué)的宿舍里銷售個人電腦。

盡管許多公司能夠準確判斷市場需求，但它們未必能生產(chǎn)出滿足這種需求的產(chǎn)品。例如，很多網(wǎng)絡(luò)公司，比如網(wǎng)泛公司（WebVan）認識到了潛在的市場需求，但是卻沒能在網(wǎng)絡(luò)市場上獲得成功。類似情況也發(fā)生在咖啡館業(yè)，雖然許多企業(yè)涉足其中，但最終星巴克控制了這個市場。可見，僅僅率先發(fā)現(xiàn)一種需求還是不夠的。

產(chǎn)品化這一過程不僅包括有能力設(shè)計產(chǎn)品(和服務(wù))，還包括有能力生產(chǎn)這種產(chǎn)品(和提供服務(wù))。對于服務(wù)性公司而言，“生產(chǎn)”產(chǎn)品的能力包括服務(wù)分銷系統(tǒng)——為消費者提供服務(wù)的機制。例如，達美樂比薩(Domino'sPizza)提供比薩餅外賣服務(wù)，所以比薩餅和外賣服務(wù)都是該公司產(chǎn)品的組成部分。同樣地，盡管星巴克的核心產(chǎn)品是咖啡，但它真正提供給消費者的是在星巴克品咖啡的感受。哈德啟明（HeadStart）公司提供的一項服務(wù)是教育，既包括在代理中心向孩子們提供教育（與傳統(tǒng)的學(xué)前教育一樣），還包括在家里給孩子和家長上課。服務(wù)和服務(wù)分銷系統(tǒng)共同構(gòu)成了哈德啟明的教育產(chǎn)品。

產(chǎn)品化不只是小公司和新公司的任務(wù)，它也同樣存在于基礎(chǔ)雄厚的大公司甚至整個行業(yè)中。20世紀70年代，美國汽車廠商沒能根據(jù)變化的市場需求(包括對安全、油耗小的經(jīng)濟型轎車需求量的增加)調(diào)整它們的產(chǎn)品。復(fù)印機行業(yè)的施樂公司(Xerox)、特種鋼鐵業(yè)的美國鋼鐵公司(U.S.Steel)以及美國所有電視機廠商都存在類似問題。因此，一度由美國主宰的市場出現(xiàn)了日本這個強有力的競爭對手。

生產(chǎn)化的成功則很大程度上取決于一個企業(yè)能否成功地界定市場(消費者及其需求)。對市場需求理解得越深，生產(chǎn)化過程滿足市場需求的有效性就越強。生產(chǎn)化是創(chuàng)建成功企業(yè)的第二大關(guān)鍵任務(wù)。

獲得資源

 發(fā)展企業(yè)的第三大任務(wù)是獲得并開發(fā)企業(yè)成長所需的其他資源。在確定市場、生產(chǎn)產(chǎn)品之后，企業(yè)可能缺少進行有效競爭的足夠資源。例如，軟飲料業(yè)的小公司需要實現(xiàn)低成本，而實現(xiàn)低成本需要高速裝瓶生產(chǎn)線，但購買這樣的一條生產(chǎn)線需要100多萬美元。顯然，小公司支付不起。在非營利性組織中，“能力基石”（擁有維持日常運營所需的資金）對很多基金會、慈善機構(gòu)及政府扶持的協(xié)會而言是長期的挑戰(zhàn)。