〖=Q〗賣掉原公司，創(chuàng)立一家新的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，如蘋果電腦的史蒂夫·喬布斯在1985年所做的那樣。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一般都很難放棄對自己企業(yè)的控制權(quán)。他們中一些人努力改變技能和行為方式，但卻以失敗告終。而另一些人僅僅做出假象，看起來好像將公司的管理權(quán)移交給了專業(yè)人士。例如，有個成功的創(chuàng)業(yè)者高薪聘請了兩名資深經(jīng)理，大張旗鼓地要進行變革，然后卻慢慢使他們失去實權(quán)。在他們“失敗”之后，這個創(chuàng)業(yè)者就可以“很不情愿地”重掌公司管理大權(quán)，他還辯解說他已經(jīng)盡力了，但是公司顯然沒有他不行。

由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)向管理規(guī)范的企業(yè)并沒有固定的模式。不論采取哪種途徑，企業(yè)家都應(yīng)該認識到公司已經(jīng)進入新的發(fā)展階段，而原有的經(jīng)營模式已經(jīng)失效，這正是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵所在。

實施組織變革

一旦創(chuàng)業(yè)者認識到改革經(jīng)營模式的必要性，他們就必然會遇到這樣一個問題：“怎么做才能使企業(yè)成功地進入下一個發(fā)展階段？”要圓滿地解答這個問題，就必須理解企業(yè)成長的階段是可以預(yù)測的，每一成長階段都要完成特定的發(fā)展任務(wù)，而公司的發(fā)展一般都會面臨特定的關(guān)鍵問題。要理解這些，就必須有一個蘊含成功組織發(fā)展決定因素的框架。第一部分給出了這個框架。

第1章提供了一個成功組織發(fā)展所需的整體框架，講述了使企業(yè)成功和盈利的因素。該章吸取了我們在很多組織作咨詢的研究結(jié)果和經(jīng)驗，針對影響企業(yè)績效的6個關(guān)鍵變量提出了系統(tǒng)的理解方法。同時，本章研究了組織發(fā)展中的6大關(guān)鍵任務(wù)，描述了完成各個任務(wù)的方法。這6個變量(或任務(wù))可以抽象概括為組織發(fā)展金字塔。

第2章確定了企業(yè)成長過程中(從企業(yè)的創(chuàng)始初期經(jīng)由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成熟期到最終的衰落和公司的復(fù)興)的7個階段。然后研究了前4個成長階段(第14章將討論其余3個階段)。對于公司成長每個階段中6個關(guān)鍵任務(wù)的相對重點，這一章也有所論述。

第3章探討發(fā)展中的公司普遍經(jīng)歷的成長陣痛，提供了評估成長陣痛和判斷其嚴重性的方法。高層管理人員應(yīng)該認識到這些成長陣痛表明了組織進行變革的必要性。

總而言之，前3章提供了一張“概念圖”——描繪管理和創(chuàng)建創(chuàng)業(yè)型企業(yè)必須重視的核心任務(wù)。第一部分為公司提供了指南，用以分析和計劃公司由一個發(fā)展階段進入另一個階段必經(jīng)的變革。第一部分打造成功的企業(yè)第1章如何創(chuàng)建成功企業(yè)

第1章：如何創(chuàng)建成功企業(yè)

——組織發(fā)展金字塔

 在快速成長的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，高層管理者在處理沒完沒了的日常問題的同時，還要注意把握公司未來的發(fā)展方向。此外，多數(shù)此類公司的管理者也都是初次創(chuàng)業(yè)——就像缺乏經(jīng)驗的船員劃著一艘漏水的小船在一片未知的海洋上航行，而他們的周圍，是一群虎視眈眈的鯊魚——二者所面臨的問題一樣“簡單明了”。