創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面臨的第二大挑戰(zhàn)

一旦企業(yè)確定了市場，并著手生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務，用于滿足該市場的消費者，企業(yè)便步入了發(fā)展的軌道。這時，需要對企業(yè)進行根本變革，將過去自發(fā)的、非正式的、隨意經(jīng)營的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱?、組織和制度規(guī)范化的企業(yè)實體。公司必須作出以下變革：

〖=Q〗必須由過去那種沒有正規(guī)計劃、員工對工作機械反應的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榛谝?guī)范化計劃運作的狀態(tài)；

〖=Q〗由職位和責任不清轉(zhuǎn)變?yōu)閷β氊熀突コ饨巧加幸欢ń缍ǎ?/p>

〖=Q〗由沒有責任和控制系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)轭A先明確目標、評估方式、相應獎勵辦法以及規(guī)范化績效評估系統(tǒng)；

〖=Q〗由只有在崗培訓轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┮?guī)范的管理培訓；

〖=Q〗由沒有預算轉(zhuǎn)變?yōu)轭A算、報表和預算差異俱備；

〖=Q〗由無利潤目標轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫鞔_利潤目標。

簡言之，公司必須由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)型為具有創(chuàng)業(yè)精神的管理規(guī)范的企業(yè)。

正如我們將在第17章看到的那樣，企業(yè)創(chuàng)始人的某些人格特質(zhì)或許會導致公司破產(chǎn)，而正是這種人格特質(zhì)造就了公司初期的輝煌。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者具有銷售或技術(shù)背景，或是深諳某一行業(yè)。他們一般都希望按自己的方式行事。和員工相比，他們可能更精明，也可能直覺更為敏銳，因此員工習慣于依靠這些“無所不能”的老板。典型的企業(yè)家更像是執(zhí)行者而非管理者，他們中的大多數(shù)人雖然讀過時下的管理暢銷書，但是沒有受過規(guī)范的管理培訓。他們不喜歡受制于“公司的限制”。他們抵制會議、書面計劃、詳細的時間安排和預算，認為這些都是官僚主義的陷阱。他們私下里認為：“沒有這些東西也可以發(fā)展成這樣，那干嘛要它們呢？”

可惜的是，公司發(fā)展到這個階段，其本質(zhì)已經(jīng)改變，因此高層管理者作出相應變化就在所難免。公司所有者兼創(chuàng)業(yè)者可以采取下列5種方式之一來應對這種情況：

〖=Q〗培養(yǎng)新的技能和行為模式——雖然困難但卻可行。

〖=Q〗辭職，仿效耐克公司的菲爾·康耐特，讓專業(yè)人士來管理規(guī)范的公司。

〖=Q〗升任董事長，仿效星巴克的霍華德·舒爾茨，自己仍然參與公司事務，但主要由職業(yè)經(jīng)理人來管理規(guī)范的公司。

〖=Q〗堅持一貫的做法，忽略問題，希望問題能自行消失。