本書(shū)添加了幾個(gè)關(guān)于成功轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)型不成功的案例和微型案例，包括軟件行業(yè)的英弗吉克斯公司、折扣商品行業(yè)的99美分商店、外包行業(yè)的人力支持公司以及抵押和融資行業(yè)的泛美金融公司。同時(shí)，多數(shù)現(xiàn)有章節(jié)添加了一些新的分析素材?？紤]到創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在全球范圍的風(fēng)行，我們新增了來(lái)自歐洲、澳洲和亞洲的小案例和國(guó)際性案例。第13章介紹了一家源自印度的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如何在美國(guó)發(fā)展壯大。星巴克、奧斯本電腦、蘋(píng)果電腦、貝爾—卡特食品公司等案例在全書(shū)中反復(fù)引用，這為逐步展開(kāi)觀點(diǎn)提供了連貫一致的參考框架。另外。本書(shū)中所引用的案例都源自于我們深入了解的企業(yè)。在某些情況下，為了保護(hù)個(gè)人和組織的隱私，我們隱去了公司及個(gè)人的真名。

創(chuàng)業(yè)精神是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動(dòng)力。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)必須成功，不僅為了企業(yè)家及其員工的利益，更為了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。令人遺憾的是，太多太多的創(chuàng)業(yè)型公司在經(jīng)歷了起步階段的輝煌之后便陷入了困頓。波士頓市場(chǎng)、航空、馬克西保健以及奧斯本電腦都曾步入成功企業(yè)之列，然而最終都以失敗而告終。面對(duì)著這些失敗與困難，一些觀察家甚至開(kāi)始諷刺地把創(chuàng)業(yè)家定義成像亞當(dāng)·奧斯本（他創(chuàng)辦了第一家筆記本電腦公司）或羅伯特·坎皮沃（加拿大一家購(gòu)物中心的創(chuàng)辦者）那樣的人，他們都曾帶領(lǐng)企業(yè)步入輝煌，而又眼睜睜看著企業(yè)失敗。

我們對(duì)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的研究經(jīng)歷和咨詢經(jīng)驗(yàn)促成這本書(shū)的撰寫(xiě)。本書(shū)目的是幫助潛在的創(chuàng)業(yè)者及其員工、咨詢師和風(fēng)險(xiǎn)投資家理解創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在不同成長(zhǎng)階段中的遇到的典型陷阱，同時(shí)介紹企業(yè)如何從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)型為管理規(guī)范的企業(yè)。本書(shū)同時(shí)旨在幫助政府部門(mén)的政策制定者理解創(chuàng)業(yè)型企業(yè)過(guò)早破產(chǎn)的原因，而這些企業(yè)對(duì)于我們的經(jīng)濟(jì)來(lái)講是至關(guān)重要的。盡管本書(shū)并不能解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)所面臨的全部問(wèn)題，我們的經(jīng)驗(yàn)和前兩版書(shū)得到的積極反饋表明：如果本書(shū)所敘述的觀點(diǎn)和方法能夠得以使用的話，那么企業(yè)持久成功的幾率就會(huì)有極大提高。

我們使用了很多成功企業(yè)的案例，也使用了很多不成功企業(yè)的案例，或者至少相對(duì)不太成功企業(yè)的案例。必須指出的是我們并不斷言成功的企業(yè)就總是成功。實(shí)際上，如果它們不能持續(xù)重視提高內(nèi)在能力以滿足其發(fā)展需要的話，它們的前途就會(huì)有所不同。例如，康柏電腦公司曾在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)成功運(yùn)營(yíng)，最終卻面臨困厄而被惠普電腦公司所收購(gòu)。遺憾的是，沒(méi)有任何一家公司可以永續(xù)經(jīng)營(yíng)。這也正是我們將在第14章介紹如何應(yīng)對(duì)企業(yè)生命周期的第七階段——下滑和新生階段的原因。話雖如何，對(duì)于如何在企業(yè)成長(zhǎng)的各個(gè)階段提高組織成功的可能性，我們卻是大有可為。這正是本書(shū)的目標(biāo)：幫助那些有志于打造創(chuàng)業(yè)型組織的人們提高組織成功的可能性，降低失敗幾率。