嚴(yán)格來講，奧林匹克組織不是純粹的商業(yè)公司，雖然它在每屆奧運會期間都會有不少盈利，但其最開始進行商業(yè)化的目的只是為了能夠順利舉辦奧運會，也就是說它最開始追求的是財務(wù)獨立，財務(wù)獨立又迫使它確立了自己清晰的盈利模式，并在實踐中大獲成功。自財務(wù)獨立以后，無論盈利多少或是略有虧損，至少奧運會再也不是那個各國政府眼中的無底洞，也不必再為舉辦奧運會而看投資方的臉色。

“經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑?！边@在任何時候都是顛撲不破的真理。拋開不以盈利為目的的事業(yè)單位不講，企業(yè)存在的根本目的就是為了盈利而且要持續(xù)盈利。要想持續(xù)盈利，企業(yè)不僅要做到財務(wù)獨立，還要在此基礎(chǔ)上確立自己的盈利模式。因此，企業(yè)經(jīng)營的統(tǒng)帥應(yīng)該是盈利模式，營銷只是過程，品牌只是工具，盈利才是根本。若沒有足夠的盈利，營銷就是為“營銷而營銷”，品牌塑造也就成了為“品牌而品牌”，這種本末倒置的結(jié)果往往就是企業(yè)“短命”。

另外，在當(dāng)今市場中，全面同化往往是使企業(yè)陷入財務(wù)困境的主要原因。所謂全面同化指的就是，產(chǎn)品同化、廣告同化、形象同化、促銷同化、渠道同化、人員同化、執(zhí)行同化……即市場中生產(chǎn)同類產(chǎn)品的各企業(yè)之間在產(chǎn)品性能和經(jīng)營策略上極其相似，沒有自己突出的特點。隨著我國的經(jīng)濟不斷發(fā)展，各行各業(yè)的發(fā)展速度都很快，各類企業(yè)如雨后春筍般爭先恐后地涌現(xiàn)出來，但在市場上，各行各業(yè)又都處于激烈的競爭之中，同化現(xiàn)象處處可見，并不斷升級，很多企業(yè)因無法走出同化的怪圈而被淘汰，剩下來的雖能勉強經(jīng)營，但也苦不堪言。更令人苦惱的是，僅僅采取諸如區(qū)隔定位、CIS、市場細分、強化執(zhí)行力等傳統(tǒng)的差異化手段已經(jīng)越來越無法奏效，即便取得一時的效果，往往也會很快被同化。

事實上，對于同化問題，任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都只能是暫時的、局部的差異化，沒有多長時間這種差異化就會消失，進而生成更深層次、更為復(fù)雜的新同化問題。在現(xiàn)在的市場中，我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的現(xiàn)象：一家企業(yè)剛剛投放一個新產(chǎn)品，只要銷售熱潮一起，就會有跟進者蜂擁而至，很快就有大量的同類產(chǎn)品出現(xiàn)在市場上。這樣一來，新產(chǎn)品的價格又會被迅速拉低，不但大量的研究資金被浪費，而且同化又上升到了一個新的層次，此后若再想生產(chǎn)出有差異的產(chǎn)品將更為困難。于是價格戰(zhàn)又變成了市場的主旋律，曾經(jīng)短暫的領(lǐng)先者對此束手無策，只能接受利潤下降甚至無利可圖的局面。這就是全面同化給企業(yè)帶來的盈利困境，隨著盈利困難而來的就是財務(wù)危機。

那么一家企業(yè)如何才能實現(xiàn)真正的財務(wù)獨立并確立自己清晰的盈利模式呢？答案是只有依靠自己才能解決財務(wù)困境。

很多企業(yè)，尤其是過去的國有企業(yè)，一旦遭遇財務(wù)困境立即想到的就是向政府伸手，依靠外來資金的注入幫助自己度過困境。殊不知，不能從自身出發(fā)找到盈利點來解決財務(wù)困境，僅依靠外來資金只會使自己成為貪婪的饕餮魔獸，最終的結(jié)果是企業(yè)自己和外來注資者一同毀滅。若想擺脫全面同化帶來的財務(wù)困境，企業(yè)只能從自身出發(fā)，根據(jù)企業(yè)自己的特點，尋找自己特有的核心競爭力。因為只有解決了企業(yè)的盈利問題，才能從根本上擺脫財務(wù)困境，才會使自己健康的發(fā)展。而企業(yè)要如何才能從全面同化中找出自己的特點，并將其轉(zhuǎn)化為盈利呢？這就需要企業(yè)根據(jù)自己的核心能力和內(nèi)外部盈利環(huán)境的分析來設(shè)計、改進自己的產(chǎn)品和服務(wù)，這個過程關(guān)乎企業(yè)運作模式和營銷戰(zhàn)略，也就是要找出可以持續(xù)將自己與其他企業(yè)區(qū)別開來的方式。從這點也可以看出，一個好的盈利模式絕不是可以從其他成功案例中照搬過來的，它是基于對企業(yè)自身獨特核心能力的提煉。當(dāng)企業(yè)成功開發(fā)出自己的核心競爭力，尋找到新的盈利點，確立自己清晰的盈利模式后，就必然能順利走出財務(wù)困境。

那么，什么才算是好的盈利模式呢？作為商業(yè)企業(yè)經(jīng)營者，如果你能回答出以下幾個問題，相信你就一定能建立自己的盈利模式。

第一，你的盈利模式能盈利嗎？

誰都想公司一建立就馬上盈利，但事實上，這幾乎是不切實際的空想。除卻“皮包公司”外，做商業(yè)的至少要先租辦公室，置辦辦公用品，最簡單如搞咨詢的得做名片、印宣傳手冊；而產(chǎn)品企業(yè)則要付出更多，如做糕點的至少要買烤爐、付房租、買原料。這些都是在盈利以前需要付出的成本，目的就是建立自己的盈利點?，F(xiàn)在的問題不是你在盈利以前要付出多少成本，關(guān)鍵是，在付出成本后你需要多長時間才能盈利？一個有清晰盈利目標(biāo)的企業(yè)會把盈利日期寫下來。如果超過預(yù)定日期很久以后還沒能盈利，你就一定要想辦法解決問題，如果問題不在你可控制的范圍內(nèi)，那么干脆就別做了。因為如果已經(jīng)虧損了很多且仍無法找到盈利方式，而不從虧損的生意中退出是最糟糕的商業(yè)戰(zhàn)略。因此，在建立企業(yè)之初你就必須確定自己的盈利模式，且要在實踐中去檢驗該模式并不斷做出調(diào)整甚至放棄。另外，你還需要學(xué)會甄別那些讓盈利轉(zhuǎn)化為虧損的因素。也許今天你還在盈利，但這并不能說明你的盈利模式就是成功的。比如，如果你簽了合同按照固定的價格出售產(chǎn)品，但你的供應(yīng)商卻可以自由提價，那你就相當(dāng)于一個承擔(dān)了很高風(fēng)險的中間人，這種盈利模式只是在“走鋼絲”，并不能算成功的盈利模式。所以，一家企業(yè)要想真正避免財務(wù)困境，令自己健康成長，就必須清楚地了解自己的盈利模式是否能盈利。