第二，你的盈利模式能自我保護(hù)嗎？

前文中曾經(jīng)提到，盈利的企業(yè)所賴以生存的產(chǎn)品必然會(huì)吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)了你該怎么辦？如果你的產(chǎn)品沒(méi)有其他企業(yè)無(wú)法仿效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它很快就會(huì)被同化，當(dāng)市場(chǎng)中充斥著與之在性能、外觀等各方面都極其相似的產(chǎn)品時(shí)，其價(jià)格必然會(huì)下降。當(dāng)已經(jīng)習(xí)慣于每件產(chǎn)品賺10塊錢的你，突然遭遇價(jià)格戰(zhàn)，每件產(chǎn)品只能賺一毛錢了，你該怎么辦？是奉陪到底還是一走了之、轉(zhuǎn)戰(zhàn)他鄉(xiāng)？這種存在同化風(fēng)險(xiǎn)的盈利產(chǎn)品是無(wú)法保障企業(yè)的持續(xù)盈利能力的，也就是說(shuō)，依賴于這種產(chǎn)品的盈利模式是無(wú)法自我保護(hù)的。因此，如果想維持企業(yè)的持續(xù)盈利能力，你就必須讓自己的產(chǎn)品具備其他企業(yè)無(wú)法同化的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。一般來(lái)講，能使產(chǎn)品具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的要素主要有：專有知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌優(yōu)勢(shì)（如耐克）；排他性的推銷渠道協(xié)議（如奧林匹克組織的特許經(jīng)營(yíng)）；他人無(wú)法獲取的商業(yè)秘方(如可口可樂(lè)的配方)。此外，先行者的優(yōu)勢(shì)也是非常重要的。想要建立具有自我保護(hù)能力的盈利模式的企業(yè)，至少要保證你的產(chǎn)品中包含以上一個(gè)或幾個(gè)要素。

第三，你的盈利模式可調(diào)整嗎？

正如第一個(gè)問(wèn)題中所提到的，要找到成功的盈利模式，企業(yè)必須要對(duì)自己的盈利點(diǎn)不斷進(jìn)行調(diào)整。無(wú)法調(diào)整的盈利模式往往是無(wú)法維持企業(yè)的長(zhǎng)期盈利目標(biāo)的。還記得海灣戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)大顯神威的“愛(ài)國(guó)者”導(dǎo)彈嗎？它是一種在發(fā)射以后還可以根據(jù)目標(biāo)的變動(dòng)而繼續(xù)瞄準(zhǔn)的武器，它可以隨時(shí)調(diào)整飛行軌跡。如果想最大化企業(yè)盈利的機(jī)會(huì)，就必須有一個(gè)像“愛(ài)國(guó)者”導(dǎo)彈一樣可以隨時(shí)調(diào)整的盈利模式。比如，2006年～2007年中國(guó)股市飛速上漲，IPO也隨之變得火暴起來(lái)，趁此機(jī)會(huì)許多銀行也推出了專門打新股的理財(cái)產(chǎn)品，但2008年以來(lái)，股市行情飛轉(zhuǎn)直下，低迷的股票市場(chǎng)讓IPO的腳步也慢了下來(lái)，許多理財(cái)產(chǎn)品的回報(bào)率從2007年的兩位數(shù)變成了零，甚至有些出現(xiàn)了負(fù)值。曾經(jīng)火暴一時(shí)的IPO無(wú)人問(wèn)津，而此時(shí)卻有一種理財(cái)產(chǎn)品凸顯而出，即一些有遠(yuǎn)見的銀行所設(shè)計(jì)的可令投資者在股市行情發(fā)生變化時(shí)隨時(shí)將資金轉(zhuǎn)為其他投資方式的理財(cái)產(chǎn)品。相對(duì)而言，這種理財(cái)產(chǎn)品顯然比專打新股的理財(cái)方式更具調(diào)整優(yōu)勢(shì)，雖然在股市火暴時(shí)它可能在盈利方面稍稍落后一點(diǎn)，但它的調(diào)整優(yōu)勢(shì)顯然更有利于盈利的可持續(xù)性。

第四，你的盈利模式有財(cái)務(wù)退出機(jī)制嗎？

好的盈利模式不僅包括在經(jīng)營(yíng)期間的持續(xù)性盈利，還包括成功的財(cái)務(wù)退出機(jī)制。如果你能在創(chuàng)立企業(yè)之初就成功地以比成本更高的價(jià)格把它賣掉，你就能從你建立起的公司凈值中套現(xiàn)；如果你賣不掉，那你只能依靠經(jīng)營(yíng)盈利，這樣一來(lái)，你的資產(chǎn)就只能成為成本，而不是資產(chǎn)了。這兩者之間有著天壤之別。比如美國(guó)的雅虎公司在上市8個(gè)月后，其資產(chǎn)凈值就達(dá)到了10億美元，也就是說(shuō)，雅虎公司的股票持有者可以通過(guò)變賣股票的方式將手中擁有的雅虎資產(chǎn)換成10億美元的現(xiàn)金，而雅虎公司在上市前一年的盈利只有兩美元。這個(gè)5億比1的巨大比例來(lái)源于投資者對(duì)雅虎公司資產(chǎn)的認(rèn)可和對(duì)互聯(lián)網(wǎng)高回報(bào)率的預(yù)期，此時(shí)的雅虎資產(chǎn)持有者完全可以通過(guò)退出機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)高額盈利，而絕不僅僅是一年兩美元的低收益。很多風(fēng)險(xiǎn)投資公司就是這樣做的，這說(shuō)明明確的財(cái)務(wù)退出機(jī)制也是成功的盈利模式中不可或缺的一部分。

馬云在創(chuàng)建阿里巴巴的時(shí)候，對(duì)自己的盈利模式一直都有著明確的目標(biāo)和規(guī)劃，在一定程度上可以說(shuō)，阿里巴巴的盈利模式是組合盈利拳，是進(jìn)化盈利鏈，更是動(dòng)態(tài)發(fā)展的盈利模式。

阿里巴巴成功的第一步就是搶先快速圈地。1988年馬云以5萬(wàn)元起家時(shí)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)先鋒瀛海威已經(jīng)創(chuàng)辦了3年。瀛海威采用美國(guó)AOL的收費(fèi)入網(wǎng)模式，這種模式對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高的國(guó)家是適用的，但是對(duì)中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家卻并不一定好用。因此，馬云并沒(méi)有采用瀛海威的收入模式，而是采用了免費(fèi)大量爭(zhēng)取企業(yè)的方式，這對(duì)于一個(gè)個(gè)人出資的公司，是非常有洞見和魄力的。馬云把這種搶先圈地的模式堅(jiān)持下來(lái)并貫徹至今，現(xiàn)在阿里巴巴在中國(guó)的企業(yè)會(huì)員是700萬(wàn)家，海外是200多萬(wàn)家。時(shí)機(jī)本身是最不可模仿的。我們常說(shuō)“過(guò)了這個(gè)村，沒(méi)有這個(gè)店”，現(xiàn)在如果誰(shuí)還重復(fù)阿里巴巴的這一戰(zhàn)略，顯然已經(jīng)失去了先機(jī)。

如果僅僅逗留在圈地上，阿里巴巴顯然無(wú)法發(fā)展到今天的地步，更不用說(shuō)后面的四次融資了。具備遠(yuǎn)見的馬云，成功的第二步就是利用第一步的成功開展企業(yè)的信用認(rèn)證，敲開了創(chuàng)收的大門。信用對(duì)于重建市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)剛起飛的中國(guó)市場(chǎng)交易是攔路虎，電子商務(wù)尤為突出。馬云抓住了這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，2002年力排眾議創(chuàng)新了中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)上的企業(yè)誠(chéng)信認(rèn)證方式。如果說(shuō)這種方式在普遍講誠(chéng)信的發(fā)達(dá)國(guó)家是多余的，那在中國(guó)則是恰逢其時(shí)了。阿里巴巴既依靠了國(guó)內(nèi)外的信用評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，又結(jié)合了企業(yè)網(wǎng)上行為的評(píng)價(jià)，恰當(dāng)配合了國(guó)家和社會(huì)對(duì)于信用的提倡。由于有了創(chuàng)收的渠道，2002年馬云給公司提出一個(gè)目標(biāo)，全年賺一塊錢。到2003年的時(shí)候，就達(dá)到一天有100萬(wàn)了。現(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目，為阿里巴巴帶來(lái)每年幾千萬(wàn)元而且仍不斷增加的收入。

阿里巴巴的第三招就是它掌握5000家的外商采購(gòu)企業(yè)的名單，可以實(shí)實(shí)在在幫助中國(guó)企業(yè)出口。對(duì)每家企業(yè)收費(fèi)4萬(wàn)～6萬(wàn)元又為阿里巴巴帶來(lái)每年大約幾千萬(wàn)元的收入，并帶來(lái)國(guó)內(nèi)外的知名度。這一招其他單位也可以學(xué)，但阿里巴巴等于外商的采購(gòu)有最大規(guī)模的供給信息和誠(chéng)信通為基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)，其他單位是難以模仿的。

阿里巴巴的第四招，是它收購(gòu)雅虎中國(guó)后準(zhǔn)備推出的電子商務(wù)搜索。雅虎的搜索在中國(guó)僅低于百度三個(gè)百分點(diǎn)，超過(guò)全球龍頭Google八個(gè)百分點(diǎn)。現(xiàn)在阿里巴巴依靠雅虎每年幾十億美元技術(shù)開發(fā)投入形成的技術(shù)實(shí)力必然要有所創(chuàng)新，創(chuàng)建全球首個(gè)有影響力和創(chuàng)收力的專業(yè)化搜索應(yīng)當(dāng)是合理選擇。電子商務(wù)搜索可以將電子商務(wù)涉及的產(chǎn)品信息、企業(yè)信息，還有物流、支付有關(guān)信息都串通起來(lái)，逐步自然形成一種電子商務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)。

阿里巴巴的關(guān)鍵的招術(shù)并不多，但招術(shù)的單純性、連貫性、組合性和有效性非常突出。最典型的例子就是2001年間，馬云也險(xiǎn)些迷失了方向。獲得兩輪風(fēng)險(xiǎn)投資后，“想做大”的馬云邀請(qǐng)了多名在海外有優(yōu)秀履歷的人才。在阿里巴巴內(nèi)部，堅(jiān)持各種生意模式的人都有。終于，到2002年底，馬云將他們一一清退，同時(shí)，他把當(dāng)時(shí)占據(jù)公司收入60%的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)一刀砍下，以保證公司繼續(xù)按自己設(shè)定的方向前進(jìn)。這一切，都證明了馬云對(duì)清晰盈利模式的重要性有著深刻的認(rèn)識(shí)。而清晰的盈利模式，也無(wú)疑是阿里巴巴獲得巨大成功的保證。