任何事情從無到有都要經(jīng)歷一個(gè)復(fù)雜曲折的過程。百年企業(yè)文化的構(gòu)建更是需要企業(yè)高瞻遠(yuǎn)矚、投入大量精力去做的事情。

企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時(shí)，首先，應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)文化的涵義和作用有一個(gè)清晰的了解。只有當(dāng)企業(yè)真正了解了企業(yè)文化的涵義，才能夠讓自己的企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)，從而使基業(yè)長(zhǎng)青。

那么，什么是企業(yè)文化呢？企業(yè)文化是企業(yè)在精神層面上的原則，它是企業(yè)員工共同擁有的企業(yè)信念和價(jià)值觀，以及由此而產(chǎn)生的行為模式。真正能夠影響員工的企業(yè)文化往往是通過企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、高層主管的言行舉止與經(jīng)營(yíng)態(tài)度、企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度、主管的教導(dǎo)和傳承、非正式組織的口語傳播，以及流傳于企業(yè)內(nèi)部的故事、口號(hào)和某些具有象征意義的儀式等方式，不斷地對(duì)內(nèi)部成員進(jìn)行潛移默化的教導(dǎo)，使得企業(yè)文化能夠真正為員工所了解。這些精神層面的理念傳播能夠使員工逐漸理解企業(yè)文化的本質(zhì)，并深刻體會(huì)到與企業(yè)內(nèi)部共識(shí)相契合的“適當(dāng)?shù)难孕信e止與行為規(guī)范”。

對(duì)于長(zhǎng)青的企業(yè)而言，企業(yè)文化往往是內(nèi)部成員決定自己個(gè)人言行舉止的最高指導(dǎo)原則。通過企業(yè)文化的引導(dǎo)，員工就能了解企業(yè)處理事情的方式與態(tài)度，以及待人處事的基本哲學(xué)與行為模式。這樣，企業(yè)中的所有員工就會(huì)形成相似的處事方式和行為模式，形成合力，不必過多交流，他們就會(huì)知道在公司里什么事情重要，什么事情不重要；當(dāng)工作出現(xiàn)沖突時(shí)什么事情優(yōu)先，什么事情可以暫緩；什么事情應(yīng)當(dāng)做，什么事情不應(yīng)當(dāng)做；什么事情是對(duì)的，什么事情是錯(cuò)的，等等。如同古代先民利用圖騰與禁忌來表達(dá)他們對(duì)世界的印象并由此限定自身的行為方式一樣，企業(yè)文化也決定了員工在工作中的思維方式，對(duì)他們對(duì)待顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商以及同事的態(tài)度和行為方式產(chǎn)生重要的影響。正是基于這種原因，一個(gè)具有優(yōu)秀文化的企業(yè)，它的大多數(shù)員工也會(huì)顯得比其他企業(yè)員工優(yōu)秀很多，企業(yè)發(fā)展的速度當(dāng)然也比一般的企業(yè)更快。這也是人們?yōu)槭裁纯偸菍⑵髽I(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青歸結(jié)于企業(yè)文化成功的原因。

擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化，是企業(yè)生存與發(fā)展的重要前提。業(yè)界專家通過仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，一些表面上對(duì)企業(yè)發(fā)展很重要的因素其實(shí)與企業(yè)能否基業(yè)長(zhǎng)青關(guān)系并不大：資金不足，企業(yè)可以借由貸款、融資等方式度過困境；經(jīng)營(yíng)不善，企業(yè)可以通過調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)手段而保持不衰；競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)可以通過打造品牌、更換產(chǎn)品保持活力……唯有企業(yè)文化與企業(yè)同生同息、休戚相關(guān)。

日本的企業(yè)之所以在二戰(zhàn)后能夠得到飛速的發(fā)展，正是源于其融入企業(yè)中的優(yōu)秀文化。據(jù)調(diào)查顯示，日本最著名的100家公司都對(duì)公司核心價(jià)值觀的培育極為重視。如日立公司有“和、誠(chéng)、開拓”的日立精神；卡西歐公司有“創(chuàng)造與奉獻(xiàn)”的卡西歐精神；豐田公司有“好產(chǎn)品、好主意、徹底節(jié)儉”的豐田精神，等等。從中可以看出，在任何一家公司的經(jīng)營(yíng)過程中，確立企業(yè)文化及核心價(jià)值觀是保證其基業(yè)長(zhǎng)青的根本。

不僅國(guó)外的公司認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)也認(rèn)識(shí)到了建立企業(yè)文化理念的重要意義。國(guó)內(nèi)著名的家電企業(yè)海爾就是其中的佼佼者。海爾的文化理念是“集眾愿為大公”，把員工自身要求的欲望轉(zhuǎn)化成推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，通過滿足市場(chǎng)的外在需求推動(dòng)員工努力為企業(yè)工作，從而滿足員工內(nèi)在需求的實(shí)現(xiàn)，再用員工的內(nèi)在動(dòng)力去滿足更多客戶的需求。海爾的這一管理機(jī)制是依靠“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”構(gòu)成的管理體系。這一體系運(yùn)行的具體模式是“提出企業(yè)的理念與價(jià)值觀；推出代表理念與價(jià)值觀的典型人物與事件；在企業(yè)理念與價(jià)值觀指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制”。最后形成的制度與機(jī)制，保證了員工對(duì)“理念與價(jià)值觀”的廣泛接受并認(rèn)同。

此外，企業(yè)管理者還應(yīng)當(dāng)了解，對(duì)于企業(yè)文化的構(gòu)建需要經(jīng)過一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，在這期間會(huì)遇到許多問題與阻礙。我們可以從企業(yè)文化構(gòu)建的四個(gè)階段來分析和解決。

階段一：混沌初開

在構(gòu)建企業(yè)文化的初級(jí)階段，企業(yè)高層管理者可能從來沒有接受過如何建設(shè)企業(yè)文化的學(xué)習(xí)，或者只是通過報(bào)紙、雜志或培訓(xùn)對(duì)企業(yè)文化有一些粗淺的基本認(rèn)識(shí)，但缺乏實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)和能力。這導(dǎo)致有些企業(yè)在投入了一定的時(shí)間和精力來構(gòu)建企業(yè)文化，但沒有起到預(yù)想的效果后，棄之不用，依舊按照原來的理念和方式進(jìn)行管理。

還有不少企業(yè)歪曲了企業(yè)文化建設(shè)的精髓，沒有在價(jià)值觀的提升和塑造上下功夫，而是急功近利把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作一種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略來做，幻想進(jìn)行文化建設(shè)后，企業(yè)的管理水平和凝聚力馬上就能出現(xiàn)質(zhì)的提高，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也隨之變好，因此迫不及待地導(dǎo)入CI（企業(yè)形象識(shí)別）系統(tǒng)、大搞文娛活動(dòng)、開展培訓(xùn)和研討，但這些都?企業(yè)文化的表象，而不是精髓。力量沒有用到刀刃上，企業(yè)文化的建設(shè)自然往往是“雷聲大、雨點(diǎn)小”，長(zhǎng)此以往就導(dǎo)致企業(yè)文化成了形式主義、虛而不實(shí)的代名詞。

此外，有些企業(yè)雖然在該階段對(duì)企業(yè)文化有相對(duì)比較正確的認(rèn)識(shí)，并已經(jīng)開始著手提煉和塑造自己的企業(yè)文化，但是認(rèn)識(shí)往往比較片面單一。具體表現(xiàn)在缺乏核心理念、企業(yè)文化大眾化和企業(yè)文化互相矛盾三個(gè)方面：

1. 缺乏核心理念

核心理念包括企業(yè)使命和核心價(jià)值觀，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的源動(dòng)力和最高準(zhǔn)則。然而，一些企業(yè)在提煉自己的理念時(shí)，從愿景、使命、價(jià)值觀、哲學(xué)、精神，到人才理念、營(yíng)銷理念、研發(fā)理念、競(jìng)爭(zhēng)理念等都有所涉及，但往往讓員工一頭霧水，不知道企業(yè)文化的核心究竟是什么。這種情況對(duì)于企業(yè)文化的傳播及效用的發(fā)揮是非常不利的。因此，企業(yè)管理者一定要明確自己的核心理念。比如索尼公司在創(chuàng)業(yè)之初，就立志改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的“劣質(zhì)低價(jià)”的形象；強(qiáng)生在1886年創(chuàng)立時(shí)，就以“減輕病痛”為理想，并將這個(gè)目標(biāo)逐漸發(fā)展成為一種企業(yè)哲學(xué)。這些核心理念正是這些知名企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰的根本原因。

2. 企業(yè)文化大眾化

由相關(guān)學(xué)者對(duì)隨機(jī)抽取的100家企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行的調(diào)查分析表明：在這些企業(yè)的核心價(jià)值觀中，“創(chuàng)新”以46%的比例高居榜首，“誠(chéng)信”則約占40%，“奉獻(xiàn)”約占35%，“個(gè)人”、“員工”等理念也占了30%左右。同樣，在《公司企業(yè)哲學(xué)》一書中對(duì)301家美國(guó)頂級(jí)公司企業(yè)文化中出現(xiàn)的價(jià)值觀關(guān)鍵詞的分析中，除了“團(tuán)隊(duì)”、“承諾”等反映集體主義的詞語頻率較高以外，更多出現(xiàn)的詞語是“雇員”、“價(jià)值”、“成功”、“最佳”等。這表明大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化價(jià)值觀相似，比較大眾化，缺乏自己的個(gè)性。

事實(shí)上，各家企業(yè)之間并不會(huì)形成同樣的企業(yè)文化。這是由于企業(yè)文化的最終確定受到很多因素影響，包括創(chuàng)業(yè)者的個(gè)性、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)歷史、愿景目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略等，企業(yè)文化是企業(yè)對(duì)自身成功經(jīng)驗(yàn)和思想的總結(jié)和提升，因此具有很強(qiáng)的獨(dú)特性。而且，企業(yè)只有從最適合自身的角度來提煉和宣揚(yáng)自己的文化，才能通過這種個(gè)性化的企業(yè)文化在業(yè)界樹立起自己企業(yè)的品牌形象，從而占領(lǐng)市場(chǎng)、提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。例如索尼的“先驅(qū)精神”、諾基亞的“科技以人為本”、松下的“造人先于造物”、迪斯尼的“想象力與魔力文化”等，都是這方面的典范。

3. 企業(yè)文化互相矛盾

在企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的過程中，初始階段的企業(yè)文化往往給人以散亂的感覺，也就是說理念、制度、行為、物質(zhì)四個(gè)層面并不統(tǒng)一。理念倡導(dǎo)的是創(chuàng)新，而企業(yè)實(shí)際上可能比較保守，不允許失敗。以安然公司為例，其企業(yè)價(jià)值觀是溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越，但安然公司的所作所為卻顯然嚴(yán)重違反了誠(chéng)信的原則，它一直強(qiáng)調(diào)收益增長(zhǎng)和個(gè)人主動(dòng)性，加之缺乏企業(yè)制衡機(jī)制，使得企業(yè)文化從推崇進(jìn)攻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿找嬉蕾嚥坏赖碌耐稒C(jī)取巧。安然雇傭了一批律師和會(huì)計(jì)師，使之成為違背法規(guī)而不被抓住的行家。這種建立在不良企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的公司，最終“轟然倒塌”是必然的。

階段二：系統(tǒng)建設(shè)

只有當(dāng)企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)文化具有正確認(rèn)識(shí)并進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)時(shí)，才能夠形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。而當(dāng)企業(yè)的文化建設(shè)能夠進(jìn)入系統(tǒng)建設(shè)階段時(shí)，往往已經(jīng)能夠體現(xiàn)出企業(yè)文化的效用，企業(yè)的管理水平會(huì)有大幅度提升。

系統(tǒng)建設(shè)就是從企業(yè)文化的理念、制度、行為和物質(zhì)這四個(gè)層次進(jìn)行統(tǒng)一的全面塑造。以空港地面服務(wù)公司的企業(yè)文化建設(shè)為例：這家公司是中國(guó)北京首都機(jī)場(chǎng)與新加坡璋宜國(guó)際機(jī)場(chǎng)合資成立的，總經(jīng)理由中國(guó)方面和新加坡方面的人員輪流擔(dān)任，每?jī)赡暌粚茫饕獜氖率锥紮C(jī)場(chǎng)的客運(yùn)、貨運(yùn)、特服和飛機(jī)維護(hù)等服務(wù)，并且引進(jìn)新加坡地服公司的先進(jìn)管理方法，又由新加坡方面的人員出任高層管理，因此企業(yè)管理非常規(guī)范，人員素質(zhì)也較高，在同行中很有競(jìng)爭(zhēng)力。2000年時(shí)空港地面服務(wù)公司對(duì)自己的企業(yè)文化進(jìn)行了重新的整合和塑造。首先，通過診斷和研討，公司決定塑造以“精品服務(wù)”為核心的企業(yè)文化體系，并且采用揚(yáng)棄的辦法重新提煉了公司的理念體系，包括價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神等；其次，設(shè)計(jì)了相應(yīng)的獎(jiǎng)懲和溝通制度，使得員工更加具有干勁；第三，規(guī)范了高層、中層、基層和普通員工的行為，高層需要定期進(jìn)行自我檢查，同時(shí)召開跨越溝通會(huì)議并進(jìn)行定期走訪等；最后，公司還設(shè)計(jì)了海報(bào)等表層的文化?？崭鄣孛娣?wù)公司的企業(yè)文化重建從導(dǎo)入到實(shí)施持續(xù)了一年時(shí)間，為企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展提供了巨大的指導(dǎo)作用。

階段三：實(shí)踐出真知

企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于實(shí)踐，即如何把理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的制度、流程、策略等各項(xiàng)行為。事實(shí)上，如果一家企業(yè)的文化建設(shè)開始進(jìn)入實(shí)踐階段，往往就已經(jīng)突破了系統(tǒng)建設(shè)階段企業(yè)文化只停留在表層而缺乏深度的瓶頸，尤其對(duì)于那些利潤(rùn)豐厚、員工福利待遇很高的企業(yè)而言，這是建設(shè)企業(yè)文化的一個(gè)重要階段，直接關(guān)系到企業(yè)文化是否真正能夠成為員工自覺遵守規(guī)范行為的準(zhǔn)則。

在這一階段，企業(yè)管理者需要解決兩件事情：一是如何提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)能夠保持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)?勢(shì)，針對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)打造出企業(yè)獨(dú)特的文化優(yōu)勢(shì)；二是如何塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，使企業(yè)能夠基業(yè)長(zhǎng)青、永葆青春。構(gòu)建企業(yè)文化體系并非難事，難的是如何把這樣的思想融入企業(yè)的日常管理和員工的日常行為之中，如果能夠解決這兩個(gè)問題，企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐階段才能夠順利完成。

階段四：大徹大悟

第四階段是企業(yè)文化建設(shè)的最高階段，是使企業(yè)文化完全構(gòu)建成功的階段。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)需要追求融合的思想，考慮如何順應(yīng)社會(huì)的大發(fā)展趨勢(shì)，包括經(jīng)濟(jì)規(guī)律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業(yè)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步有機(jī)結(jié)合起來，增強(qiáng)企業(yè)的使命感與責(zé)任感?；萜罩?、索尼的先驅(qū)精神、波音的“永為先驅(qū)”就是最佳的明證。

當(dāng)企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)入最高階段時(shí)，對(duì)企業(yè)家也提出了極高的要求，需要企業(yè)家具有一定的智慧和修養(yǎng)，能夠用獨(dú)特的智慧透過紛雜的事物表象，抓住事物的本質(zhì)。企業(yè)家或者高層管理者在這一階段進(jìn)行文化塑造時(shí)，更需要從人性的角度思考，采用因勢(shì)利導(dǎo)的方式，傾聽公司內(nèi)部對(duì)于企業(yè)和企業(yè)文化的意見，從滿足員工需求的角度來建設(shè)企業(yè)文化，真正實(shí)現(xiàn)“以人為本”。唯有如此，企業(yè)文化才能夠真正為每個(gè)內(nèi)部員工所理解和接受，才能夠真正成為深入人心的可行之道，才能夠真正達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。