喬布斯臉上若無其事的表情就像在說，改變世界不過是件應該做也可以做的事，沒什么可大驚小怪的。瓦倫丁覺得，眼前這個小伙子要么是個自大狂，要么是個不世出的鬼才。他后來對人說，喬布斯當時看上去簡直就是個“人類的叛逆”。在瓦倫丁眼里，蘋果的創(chuàng)業(yè)計劃幼稚得就像小孩子過家家?？赏邆惗∮蛛[約覺得，幫助這小伙子是一件方向正確的事。

喬布斯后來總結(jié)說：“那個時候的風投，對公司的幫助非常多。他們就像你的導師一樣。這是因為，早期的風投者，像瓦倫丁，都曾是高科技企業(yè)的創(chuàng)始人或高管。瓦倫丁就曾是國家半導體（National Semiconductor）公司的市場副總裁。這種背景，讓投資者在投入金錢之外，也像導師一樣分享他們的才能和經(jīng)驗?！?/p>

導師一樣的瓦倫丁為喬布斯推薦了另一位樂于當導師的人，邁克·馬庫拉。馬庫拉是個生意人，市場營銷和管理經(jīng)驗豐富。他在飛兆半導體（Fairchild Semiconductor）公司和英特爾公司任市場經(jīng)理期間，通過股票期權(quán)成了百萬富翁，然后就四處尋求投資創(chuàng)業(yè)公司的機會。喬布斯沒費多少力氣，就用激情打動了馬庫拉。馬庫拉決定以天使投資的方式，注資并加盟蘋果。股權(quán)分配方案是，馬庫拉和兩個史蒂夫各占30%股份，剩下的10%歸工程師羅德·霍爾特（Rod Holt）所有。

1976年底，加盟蘋果的馬庫拉幫喬布斯制定了一套完整的公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃。馬庫拉在商務和市場方面的特長讓喬布斯看到了專業(yè)和業(yè)余的差距。喬布斯雖然有營銷天賦，但那時至多算是個業(yè)余高手，和馬庫拉比，還差得很遠。憑著清晰的商業(yè)計劃，馬庫拉還說服沃茲徹底辭去了惠普的工作，專心在蘋果創(chuàng)業(yè)。然后，馬庫拉又和喬布斯以及市場公關(guān)公司麥金納（McKenna）一起，制定了更完善也更有針對性的營銷方案。

1977年1月3日，蘋果完成了正式的公司注冊手續(xù)。但馬庫拉從來也沒有打算親自管理公司。他坦白地向喬布斯和沃茲指出，年輕創(chuàng)業(yè)者缺乏經(jīng)驗，不適合管理公司，必須聘請有經(jīng)驗的人。2月，馬庫拉利用自己的人脈，從國家半導體公司挖來了工程師出身的職業(yè)經(jīng)理人邁克·斯科特（Mike Scott），這是蘋果公司歷史上第一位CEO。

外聘CEO無疑是好事，但前提是，創(chuàng)始人要和CEO合作順利。誰也沒想到的是，蘋果外聘CEO的歷程，竟如此磕磕絆絆，一波三折。幾乎每位外聘CEO都帶著懊喪、遺憾甚或是憤怒離開，甚至連創(chuàng)始人自己也因為和CEO不和而被排擠出公司。不得不說，蘋果外聘CEO的歷史，差不多就是一部蘋果公司早期的動蕩史。

拿第一任CEO斯科特來說，雖然喬布斯和斯科特都是工程師出身，但他們兩個人骨子里，幾乎沒有多少共同點。

喬布斯是典型的夢想狂，他無時無刻不期盼著實現(xiàn)自己改變世界的夢想。為了達到目的，他追求并享受最高權(quán)力，也放縱自己在管理上的控制欲，但同時也極度缺乏管理經(jīng)驗。斯科特后來說：“喬布斯沒有管理能力。他不會管人。你好容易按計劃開始做一件事，他總要時不時插一手，讓事情按他的意思變來變?nèi)?。?/p>

斯科特也像喬布斯那樣追求權(quán)力和地位，但他最大的愿望并不是改變世界，而是作為CEO，展示并證明自己的管理才能，帶領一家公司發(fā)展壯大。和喬布斯相比，斯科特是個純粹的職業(yè)經(jīng)理人，他對管理方法、管理技巧以及權(quán)力范圍的關(guān)心常常勝過他對技術(shù)方向和公司遠景的關(guān)注。

斯科特到來之前，喬布斯想怎么做就怎么做。斯科特到來后，喬布斯發(fā)現(xiàn)，權(quán)力重心在向斯科特傾斜。馬庫拉通常也會站在斯科特一邊。向來不服輸?shù)膯滩妓箮缀鯊囊婚_始就和斯科特在各種問題上發(fā)生或大或小的沖突，但這似乎并不影響各項工作在吵吵鬧鬧中開展起來。

為了編員工號，斯科特提出的方案是，既然蘋果電腦是沃茲發(fā)明的，沃茲當然是1號員工，然后是喬布斯的2號，馬庫拉的3號，費爾南德斯的4號，霍爾特的5號等等。大家都對這個編號沒有意見，只有喬布斯例外。