第六章  制度引導(dǎo)——讓鯉魚跳龍門

第三節(jié)  “玩”出制度的引導(dǎo)價(jià)值

制度在過去是控制帶來價(jià)值，而今天我們更為關(guān)注的是制度如何通過引導(dǎo)帶來價(jià)值。引導(dǎo)、溝通通過制度的設(shè)立讓每個(gè)人、讓每一個(gè)被領(lǐng)導(dǎo)者在工作過程中不是感覺到被束縛，而是感覺到自己努力的生命價(jià)值和意義。這是制度在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代中間“抱出小孩，倒出洗澡水”真正的價(jià)值所在。要實(shí)現(xiàn)鯉魚跳龍門，進(jìn)入到制度引導(dǎo)創(chuàng)造價(jià)值的新階段，必須認(rèn)真體驗(yàn)一個(gè)字——“玩”。

記得在1984年，當(dāng)我還是省委黨校的一名講師的時(shí)候，學(xué)校安排我去縣委書記班上一堂領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的課。雖然我當(dāng)時(shí)所有的經(jīng)歷就是當(dāng)過七年的農(nóng)民、讀過四年的哲學(xué)，而沒有任何領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，但人在心虛的時(shí)候總是更迫切地希望證明自己。所以當(dāng)?shù)?、縣委書記班的班主任碰到我問我“明輝，馬上就要在地縣委書記班上課了，你準(zhǔn)備的怎樣？”的時(shí)候，我回答說：“玩玩唄！”他一下子臉色變了，說：“給地縣委書記班上課怎么可以玩呢？”當(dāng)時(shí)我十分尷尬，雖然這件事已經(jīng)過去了將近三十年，但是在我的大腦中印下了很深的痕跡。我就反復(fù)地問自己，當(dāng)時(shí)我怎么會(huì)說“玩”呢？這肯定是不對(duì)的。但是回過頭來想一想，我當(dāng)時(shí)為什么會(huì)說玩呢？真實(shí)的狀態(tài)是，一下子踩到這么高的平臺(tái)上，我心虛了。體驗(yàn)當(dāng)時(shí)我不自覺的理念，那時(shí)我覺得只有全力以赴同時(shí)又是空杯的狀態(tài)，我才能對(duì)得起三十幾個(gè)地縣委書記正職來聽我一個(gè)單位時(shí)間的課。

“玩”出制度的溝通和引導(dǎo)價(jià)值，意味著面向未來，制度的創(chuàng)新和引導(dǎo)作用往往工夫在詩(shī)外。原來文化是文化，今天文化也成為一種整合人心的管理模式。所謂“玩”，就是不要拘泥于過去的思維定勢(shì)，不要受形式與規(guī)則的束縛，保持一種好奇心態(tài)去探索這個(gè)世界，用思想和智慧的活化來改造我們的世界。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代與工業(yè)時(shí)代制度產(chǎn)生價(jià)值的最大區(qū)別就在于，工業(yè)時(shí)代是控制到位產(chǎn)生價(jià)值，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代是引導(dǎo)到位產(chǎn)生價(jià)值。怎樣突破歷史留給我們的制度產(chǎn)生價(jià)值的桎梏，探索面向網(wǎng)絡(luò)時(shí)代制度產(chǎn)生價(jià)值的關(guān)鍵？

我們還是要從實(shí)踐中已經(jīng)成熟的管理模式去進(jìn)行探索。在工業(yè)時(shí)代向網(wǎng)絡(luò)時(shí)代過渡的過程中，現(xiàn)代管理理論面向未來的突破在于除了學(xué)習(xí)組織以外還有一種典型的組織文化管理模式。

在中國(guó)這樣一個(gè)“奔馳車與拖拉機(jī)都在高速公路上奔跑”的極不平衡的社會(huì)里，西方的理念得到完全認(rèn)同的并不多。文化的價(jià)值觀導(dǎo)引是認(rèn)同的理念之一。中國(guó)共產(chǎn)黨在價(jià)值引領(lǐng)上提出了“社會(huì)主義核心價(jià)值體系”引領(lǐng)中國(guó)面向網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的價(jià)值觀。從制度層面體驗(yàn)這一點(diǎn)，我們要認(rèn)真分析這種新的管理模式對(duì)面向網(wǎng)絡(luò)時(shí)代制度“小孩”的建設(shè)帶來什么啟示與意義。

組織文化管理讓文化也成為一種整合人心的管理模式。為什么企業(yè)要引入組織文化管理？本源就在于企業(yè)管理者意識(shí)到控制并不是萬能鑰匙，控制得了手腳卻永遠(yuǎn)控制不了思想。組織文化的引入讓管理者放松行為的控制，握緊思想的引導(dǎo)，嘗到了組織成員更認(rèn)同組織、更理解領(lǐng)導(dǎo)者、對(duì)組織成員更放心的“甜頭”。

組織文化的管理模式核心是價(jià)值觀問題。所有的咨詢公司到企業(yè)拿單的第一步是先問董事長(zhǎng)內(nèi)部是否方向高度統(tǒng)一、意見高度統(tǒng)一，董事長(zhǎng)通?；卮稹案叨冉y(tǒng)一”。然后咨詢公司發(fā)一個(gè)量表問企業(yè)五年以后的目標(biāo)是什么，現(xiàn)有資源整合的突破口在哪里，如何實(shí)現(xiàn)人才的吸引、招聘與培養(yǎng)、產(chǎn)品如何得到社會(huì)的認(rèn)同，這些調(diào)查出去后，高管與中層人員得出的答案一定是五花八門，與董事長(zhǎng)說的“高度一致”并不吻合。這就是所有企業(yè)咨詢公司拿單的訣竅。為什么企業(yè)愿意出錢去做價(jià)值觀的一致？大家看到行政程序表面一致的局限性，思想的統(tǒng)一不在于口頭的贊成，而在于企業(yè)的關(guān)鍵人物具有企業(yè)發(fā)展共同的使命感、價(jià)值感，即價(jià)值觀的一致。