學習型組織的提出是一個過程。成熟的標志是麻省理工學院的教授彼得·圣吉的《第五項修煉》（1994）的出版。他獲博士學位后與學院的工作伙伴和企業(yè)界人士十幾年致力于新型領(lǐng)導(dǎo)、管理、組織的研究，將系統(tǒng)動力學與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體深度對話與模擬游戲融合，發(fā)展出一種人類夢寐以求的組織藍圖，即人們得以由工作中得出生命的意義、實現(xiàn)共同愿望的“學習型組織”。圣吉是通過提出五項修煉的理論構(gòu)架構(gòu)建的。這就是自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團隊學習，系統(tǒng)思考。關(guān)于這五項修煉理論構(gòu)架的整合作用，他用了一個飛機發(fā)展的形象比喻。

美國的萊特兄弟在本世紀初就發(fā)明了飛機，但人成規(guī)模地飛上天，是在今天被波音兼并的麥道公司推出DC－３客機之后。麥道公司第一次融合了五項重要的技術(shù)：可變間距螺旋槳、伸縮起落架、一種質(zhì)輕鑄造而成的機體構(gòu)造、輻射狀氣冷式引擎和擺動副翼。這五項新技術(shù)的結(jié)合，使飛機由發(fā)明進入到商業(yè)模式，給人類真正帶來交通的革命性變革創(chuàng)造了價值。

將五項修煉綜合起來形成組織，塑造成一種可以達到新目標的高效能的管理模式，這是圣吉的貢獻。學習型組織創(chuàng)造了一個整合人的大腦而不是手腳的新的高效的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)對組織是人謀生的手段的傳統(tǒng)觀念進行根本的轉(zhuǎn)向，提出通過新的模塊的拼裝組合，讓人在工作中活出生命的意義。

學習型組織模塊之一——系統(tǒng)思考。駕馭全局的能力是領(lǐng)導(dǎo)者的突出能力，但學習型組織要求每個組織成員都退出“螺絲釘”的淺短視野，在領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)下同樣站在部門全局、組織全局進行思考，如升降機般向上縱覽全局，向下則沉潛實務(wù)，在系統(tǒng)中思考，在全局中執(zhí)行。面對工作的目標和任務(wù)，我們往往是從眼前的和局部的情況做出反應(yīng)。行動后遇到其他方面和未來的變化的障礙后退回來再試。在互聯(lián)網(wǎng)時代聯(lián)系越來越緊密、變動越來越大越來越快的背景下，效率的低下和資源的浪費就凸顯出來了。系統(tǒng)思考整合資源成為學習型組織的第一模塊就是在這樣的背景下產(chǎn)生的。系統(tǒng)思考不是什么新的東西，人們隨著實踐經(jīng)驗的豐富，知識的積累這方面的能力會不斷提升。關(guān)鍵的問題是能不能通過明晰的理論和工具，大幅度減少實踐磨煉交學費的代價？

系統(tǒng)思考理念，有具體的系統(tǒng)基模和模擬訓(xùn)練軟件，可以使人動態(tài)仿真地改變自己側(cè)重局部、眼前思考的局限性。從對現(xiàn)狀只做反應(yīng)轉(zhuǎn)為根據(jù)現(xiàn)狀創(chuàng)造未來。系統(tǒng)思考有三個關(guān)鍵：不斷增強的回饋，反復(fù)調(diào)節(jié)的回饋和時間滯延。許多因小失大、貽誤全局的錯誤往往是由于缺少跟蹤、反饋、匯報及調(diào)節(jié)而做出的輕率決策。領(lǐng)導(dǎo)者若能從制度及非正式規(guī)則上強化這些環(huán)節(jié)，從信息上輔助執(zhí)行者的判斷，從理念上教導(dǎo)團隊成員的全局觀，則能大幅減少決策失敗、執(zhí)行不力的風險。不斷增強的回饋是指讓我們設(shè)想一個行動出來后的預(yù)后變化的估計，與相關(guān)方的模擬互動，反復(fù)調(diào)節(jié)的回饋是在這個基礎(chǔ)上的方法和做法的調(diào)整，時間滯延是指我們設(shè)想行動的后果在未來會有什么變化，并用新語言來對變化進行模擬和預(yù)測，通過一系列基模把現(xiàn)實中大量非規(guī)范的、不可重復(fù)的現(xiàn)象放到大系統(tǒng)中進行考察、演示，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)和管理者系統(tǒng)思考的觀念。 

學習型組織模塊之二——自我超越。自我超越來自于宗教的頓悟理念，這里的意思是組織通過一系列的設(shè)計環(huán)節(jié)，讓人在不斷澄清并加深個人的真正愿望的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)成員自覺使個人愿景與組織愿景相互一致。

自我超越要把握兩個關(guān)鍵點。第一，自我超越是組織設(shè)計的。常態(tài)中人們往往直接考慮的是我要做什么，這對我有什么好處，從而決定自己的態(tài)度和時間精力的投入程度，因此個人目標與組織目標執(zhí)行起來往往是分離的。要達到兩者的一致，組織應(yīng)搭建一個溝通和坦誠的平臺與渠道，如通過座談、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、業(yè)余組織活動等方式讓團隊成員暢所欲言，把個人的愿望說出來，傾聽并整合大多數(shù)個體的需求。關(guān)鍵一是要排除個人的各種顧慮，讓大家敢說話、說真話；二是特別要注意引導(dǎo)個人意識到長遠利益對眼前利益的超越、全局利益對個體利益的影響，從而學會適時擱置眼前利益與切身利益，意識到利益點的相互之間的配合和溝通的重要；三是進而引導(dǎo)個人認識實現(xiàn)目標的組織因素和組織作用。這里的核心在于區(qū)分表面需求與深層需求，探索、明晰個人的真正愿望。第二，切忌將領(lǐng)導(dǎo)者自己對現(xiàn)狀判斷所形成的組織愿望直接、簡單地強加給整個群體。它要求領(lǐng)導(dǎo)者改變把下級當做機器，“我說你做，我打你通，我按按鈕你運轉(zhuǎn)”的這種表層關(guān)系，創(chuàng)造條件讓下級不斷澄清自己個人的愿景，充分發(fā)表自我的立場。再巧妙地整合個人愿景提升為組織愿景，讓大家覺得“這就是我想要的”。這就是學習型組織與傳統(tǒng)組織最截然不同之處。