對此，王斌認(rèn)為，大國崛起和公司的發(fā)展與創(chuàng)新，靠的是管理：“管理是最巨大、最艱難的創(chuàng)新，也是最具有技術(shù)含量的。騰訊已經(jīng)開始從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向?qū)嶓w企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程，這個過程之中勢必要采取必要的營銷手段、品牌打造手段、管理方法。所以，它的發(fā)展路徑應(yīng)該是向管理轉(zhuǎn)型?！?

管理問題確實已經(jīng)是騰訊很大的挑戰(zhàn)。按照業(yè)務(wù)，騰訊將主要的幾個贏利業(yè)務(wù)分為互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)系統(tǒng)、無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)、互動娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)四大部門，試圖明晰職權(quán)，促成彼此協(xié)作。但隨著這四個部門的演進，它們之間業(yè)務(wù)的重合越來越多。部門之間的競爭與重復(fù)不僅讓組織效率變得低下，而且也會導(dǎo)致其產(chǎn)品缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，進而讓公司缺乏統(tǒng)一的形象。

幾個月前，騰訊已經(jīng)專門組織高管去思科總部學(xué)習(xí)經(jīng)驗，推進騰訊內(nèi)部的組織架構(gòu)SNS①化，其核心在于：建立跨部門的決策團隊，將決策權(quán)下放。這種源于2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時的體系其核心是建立跨部門決策團隊，下放決策權(quán)。當(dāng)時思科虧損22億美元，CEO錢伯斯遂帶領(lǐng)全公司再造組織。階梯形架構(gòu)被徹底打散，轉(zhuǎn)而以100億美元收入業(yè)務(wù)和10億美元收入業(yè)務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)分別建立理事會和委員會。這兩個跨職能協(xié)作的團隊成員是各部門高管，他們的薪酬更多取決于其所屬理事會或委員會的成功程度，而非個人部門業(yè)績的好壞。這樣，管理層就能擺脫單個部門視角，進而從公司整體的角度思考問題。

現(xiàn)在，騰訊已經(jīng)在SNS等重合較多的業(yè)務(wù)方向設(shè)立了跨部門決策團隊。

呂本富的建議是：“我自己總結(jié)企業(yè)管理的五個定律是，結(jié)構(gòu)決定功能，流程決定效率，文化決定價值，量化才能管理，例外需要決策。對騰訊來說，先是結(jié)構(gòu)，騰訊現(xiàn)在有六七個部門同時面對一線的消費者，這很有問題。大家都在搶資源，最好把這種樹形結(jié)構(gòu)變成橫向結(jié)構(gòu)，變成一線、二線、三線，一線面對客戶，二線面對數(shù)據(jù)，三線面對未來。其他動起來慢，結(jié)構(gòu)一定要先改變?！?

管理問題也可能會在騰訊之后的變革過程中暴露無遺。陳一丹毫不避諱：在轉(zhuǎn)型中，高層統(tǒng)一認(rèn)識之后，執(zhí)行層的思想統(tǒng)一和管理也比較難?！霸谌粘＝?jīng)營過程當(dāng)中，由于戰(zhàn)線拉得很長，每年員工數(shù)量的增長率和流動性非常大，導(dǎo)致文化被稀釋，員工對戰(zhàn)略的理解不統(tǒng)一。這里就涉及管理半徑的問題……這些坎兒都得去面對，面對之后才會有比較好的提升?！?

針對此，羅振宇的建議是：“可以成立一個類似臨時協(xié)調(diào)委員會的有強力機制的決策部門。就像清朝的軍機處，清朝設(shè)立軍機處就是為了臨時歸攏戰(zhàn)爭資源，只是后來變長時了。電視界有類似的經(jīng)驗。中央電視臺面臨的問題和騰訊有點像，它靠渠道崛起，形成了以制片人為主導(dǎo)的封建莊園化、山頭化、堡壘化的欄目組，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型變得非常難。但湖南衛(wèi)視突破這個僵局的方法就是設(shè)立了一個調(diào)度室，一旦湖南衛(wèi)視要去干一件什么事兒，比如說超女，調(diào)度室就可以調(diào)動全臺的所有資源，不管是舞美、化妝、制片人還是導(dǎo)演，把這些資源都整合到一起。所以這是一個改革必要的抓手?！?

如何進行品牌管理？如何維系用戶和企業(yè)之間的情感關(guān)聯(lián)？

王斌提出：蘋果向用戶傳遞了一種精神、一種文化，騰訊也應(yīng)該展示自己品牌的愛。雖然擁有數(shù)億用戶，但騰訊的風(fēng)格、文化和愛表現(xiàn)在哪里？

看上去，騰訊的產(chǎn)品仍然是工業(yè)時代的工程產(chǎn)物：好用，除此之外，并無其他。雖然它在2007年推出“大回響，大影響”的品牌戰(zhàn)略，并為此贊助世博，但核心目標(biāo)是為了提高廣告主對于騰訊門戶影響力的認(rèn)識，并未有太多情感和文化標(biāo)簽，以及和用戶之間的情感傳遞。

吳聲指出，騰訊品牌過去的核心基因是“龐大的用戶群、產(chǎn)品、客戶端，也有微創(chuàng)新”，但“這其實是一種單向的理解，用戶只關(guān)心他使用的維度和點，這是脆弱的”。他說：“從現(xiàn)在及未來來看，它依然是用戶，更多UGC①，我希望能夠盡快形成UGB②。所以在這點上，我想騰訊應(yīng)該理解互聯(lián)網(wǎng)、共享互聯(lián)網(wǎng)，不斷放下技術(shù)驅(qū)動與產(chǎn)品驅(qū)動，更加擁抱開放，以更大的平臺凈化自己的商業(yè)模式。所以這個時候來說品牌的戰(zhàn)略定位，就不僅僅是在線生活，而是在線生活的基礎(chǔ)服務(wù)商，QQ不僅是聊天工具，它應(yīng)該成為一代人文化的一種印記，一種生活方式，數(shù)字化時代的基因密碼。而騰訊應(yīng)該是一家生活形態(tài)公司，是品牌公司，這種品牌公司應(yīng)該向各種人表明自身對于人的理解和關(guān)注的方向。”