堅車可載重，渡河不如舟

——企業(yè)人才要“兼容”

馬和驢都給主人干活，驢拉磨，馬馱著主人周游四方。但是，驢卻經常遭到馬的羞辱。吃飯的時候，馬第99 次辱罵驢說：“沒出息的家伙，一天到晚，圍著一個石磨轉來轉去，眼睛還被蒙著，瞎走瞎忙。這樣活著有什么意思？不如早點死了熬驢膠吧！”驢再也忍受不了馬的侮辱，傷心得大哭著跑了。第二天，主人發(fā)覺驢不見了，便把馬套到磨上。馬說：“我志在千里，怎么能為您拉磨呢？”主人則說：“可我要吃面??！沒有驢，總不能囫圇吞棗吃麥粒呀！”然后用“蒙眼”蒙住了馬的眼睛，并在它屁股上重重地給了一掌。馬無可奈何地跟驢一樣圍著磨轉起圈來。才拉了一天磨，馬就感到頭昏腦漲，渾身酸疼得受不住了。它在地上打了一個滾兒，長長地出了一口氣說：“唉！沒想到驢干這活兒也不容易呀！今后再評論別人，一定要先學會換位思考?！?/p>

一個企業(yè)的分工雖然有輕重之分，但是從整體來說，每一個崗位都是必需的，沒有大家的共同配合，再完美的計劃都難以完成。著名學者彼得· 杜拉克說：“現(xiàn)代企業(yè)的人事管理，其實就是創(chuàng)造或建立一個健全的人事環(huán)境。”所謂的人事環(huán)境，其本質意義是要營造人才的兼容環(huán)境，只有人才的互相兼容，企業(yè)才能走上健康的發(fā)展軌道。然而，更多的企業(yè)在引進人才競爭機制的同時，卻在無形中設定了許多人為障礙。比如某集團在公司內推行部門總經理競爭上崗時，卻搞了個“本科學歷以下，拒絕留用”的硬性措施，致使許多具有綜合素質能力的?？茖W歷人才因為沒有發(fā)展前途而外流。因此，這種雙重標準或多重標準的用人機制，導致人才的非兼容性。

企業(yè)人才是個人才能和企業(yè)環(huán)境的兼容。人才的成長既取決于內因即知識和能力，又離不開外因，即良好的人才環(huán)境，只有適合的外界條件才能促使人盡其才。企業(yè)的人才非兼容性主要表現(xiàn)在三個方面：一是“墻內開花墻外香”，名聲在外，卻不被本公司器重；二是“單兵突進”，精英人才能適得其所，普通人才則永無出頭之日；三是“招來女婿氣走兒”，迷信“空降”的人才，忽視土生土長的人才。這種人才兼容環(huán)境的缺失，往往會造成人為的厚此薄彼，從而影響到企業(yè)的協(xié)調和全局。所以，營造企業(yè)的人才兼容環(huán)境，是企業(yè)制定科學人才戰(zhàn)略的重要因素，也體現(xiàn)了“以人為本”的管理模式。如果把現(xiàn)代企業(yè)的管理制度從根本上理解為一種機械化的管理機器，那么人才“兼容器”作為其人力資源管理機組的一個部件，必然舉足輕重。沒有人才兼容性的人才機制，只會使創(chuàng)造力僵化，甚至是喪失。

松下公司把每一個員工都當成企業(yè)發(fā)展的靠山，重點延用中檔人才，并注重讓年輕人獲得鍛煉機會，從而使所需的人才能從各自崗位上脫穎而出。日本TDK 集團強調“自我負責原則”，把發(fā)展個人才能作為公司的責任，堅決貫徹能力主義，決不將年齡和文憑作為依據。海爾公司則實行技術面前人人平等，誰的專利最有市場，誰就最先獲準技術專利產品化和商品化。

從成功企業(yè)的人力資源管理經驗中不難發(fā)現(xiàn)，正是人才的相互兼容，才會有許多優(yōu)秀人才被企業(yè)吸引沉淀下來。為此，我們應多學學聯(lián)想公司的做法：

讓最好的工人來搞技術，讓最差的技術人員去當工人。