在企業(yè)中，20%的員工創(chuàng)造了80%的利潤；

而其他80%的員工，只為企業(yè)創(chuàng)造了20%的利潤。

人力資源的合理配置是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，每個人都有自己的長處，企業(yè)家要把合適的人才放在合適的位置上，才能發(fā)揮出人才的最大優(yōu)勢。通常一個企業(yè)中20%的員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的利益，而大部分的員工只發(fā)揮了很小的作用，這說明大部分員工都沒有充分展現(xiàn)其價值。這就需要企業(yè)的管理者能夠合理地調度人才，讓員工充分發(fā)揮出自己的主觀能動性。

在一個企業(yè)中，并不是所有的員工都可以為企業(yè)創(chuàng)造出相等價值的利潤。所以，企業(yè)的管理者不應該對所有的員工都一視同仁，要善于發(fā)現(xiàn)人才并給人才一個可以充分展現(xiàn)才能的平臺。也就是說，企業(yè)的管理者要為員工提供合適的工作崗位，并把優(yōu)秀的員工安排在關鍵的位置上。合理的人力資源配置是企業(yè)成功的保障，企業(yè)也只有為關鍵員工搭建出廣闊的發(fā)展平臺，才能獲得更大的發(fā)展空間。

合理的人才管理模式可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

企業(yè)家要善于發(fā)現(xiàn)員工的特長，并按照員工的特長為其安排合適的崗位，這樣才能充分展現(xiàn)員工的價值。而員工也只有在合適的位置上工作，才能有創(chuàng)作的激情，才可以把工作做得更完美，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

企業(yè)的人才模式是一個金字塔，每一個層級都代表不同價值的員工。位于金字塔頂層的就是企業(yè)的關鍵人才，位于金字塔底層的就是企業(yè)的普通員工。但是員工為企業(yè)所創(chuàng)造的收益模式卻是倒置的金字塔，金字塔頂層的員工會為企業(yè)創(chuàng)造出大部分的利潤。但是如果企業(yè)選用人才的時候判斷錯誤，就會減少金字塔頂端人才的“含金量”，這樣的人才管理模式會形成一個“劣質”的收益模式金字塔，不但體積小，架構還十分不穩(wěn)定，這樣的企業(yè)利潤空間也不穩(wěn)定。企業(yè)的管理者要善于發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點。一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者，應該有伯樂的識人之才。每個人的身上都沒有標簽說明自己是什么類型的人才，這就要求管理者要有一雙慧眼，發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點，不要因為員工在某一方面的不足而將其全盤否定。

第二次世界大戰(zhàn)期間，有一個看起來弱不禁風小士兵，他扛著步槍的時候都會顯得有些吃力，打槍也不準。這個人不是一個優(yōu)秀的士兵，他甚至都不能算作是一個合格的士兵。由于戰(zhàn)爭太頻繁了，軍隊里需要大量的士兵，長官才一直把這個小士兵留在部隊里。

在一次激烈的戰(zhàn)斗之后，部隊里出現(xiàn)了大量的傷員。長官派小士兵去照顧傷員。這個小士兵笨手笨腳地把給傷員的藥給弄撒了一地，長官覺得這個人簡直就是一無是處，他只會增加別人的負擔。但是一天之后，長官對這個小士兵的看法就完全改變了。

由于戰(zhàn)爭過于慘烈，很多士兵都有了厭戰(zhàn)的情緒，他們思念家中的妻兒，掛念遠方的父母。在這種情緒的帶動下，很多人都選擇當逃兵。尤其是受傷的士兵，一大部分人都希望能在臨死前看見自己的家人，不惜拖著病重的身體也要逃離這個兵營。但是自從小士兵出現(xiàn)在傷員身邊后，雖然他換藥時會碰破傷員的傷口，會不小心打翻水杯，大家仍然希望能夠得到他的照顧，因為他有一種能夠讓人安心的氣質，他每天都會鼓勵大家趕快康復，要在遠方保護家人的安康，要讓軍隊更加強大，只有勝利才能使戰(zhàn)爭結束。

這時，長官才發(fā)現(xiàn)，這個小士兵應該做軍隊里的“心理醫(yī)生”。從此以后，再也不會因為他糟糕透頂?shù)臉尫ǘ趹?zhàn)場上浪費子彈了。哪里有傷員，哪里就有小士兵的身影，鼓勵傷員成為小士兵最重要的工作。

合理的人才管理模式可以增強企業(yè)的核心競爭力。成功的企業(yè)家可以發(fā)現(xiàn)人才并重用人才，為關鍵的20%的人才搭建一個合適的平臺，讓他們充分發(fā)揮出自己的優(yōu)勢。只有合理地使用人才，才能提高企業(yè)的生產力，增強企業(yè)的核心競爭力。

合理的人才管理模式可以提高企業(yè)的運作效率，不會讓員工覺得自己力不從心，也不會讓員工覺得自己的能力沒有得到充分的發(fā)揮,這就是一個結構合理的金字塔。