不要局限于工作守則，我們要共享哲學(xué)

據(jù)說(shuō)，快餐店有15000多條工作指南。從問(wèn)候顧客、開(kāi)始點(diǎn)餐開(kāi)始，到回答顧客的提問(wèn)的方法等，把能預(yù)想到的狀況和應(yīng)對(duì)方法，全部寫(xiě)在工作守則里。但是，那么多的工作守則有時(shí)候會(huì)變得一無(wú)是處。

這事發(fā)生在一家快餐店。小姑娘和媽媽吃完?yáng)|西走出快餐店后，在窗外向著服務(wù)員揮了揮手，說(shuō)道：“再見(jiàn)！”但是，服務(wù)員面無(wú)表情地對(duì)著她們。工作手冊(cè)中只包括店里的行為指南，卻沒(méi)有告訴員工們?cè)鯓討?yīng)對(duì)顧客們?cè)诖巴獾膯?wèn)候。

無(wú)論多么全面的工作守則，也無(wú)法應(yīng)對(duì)所有突發(fā)事件。也不可能存在包括所有狀況的完美守則。如果，連100年也發(fā)生不了一次的狀況也要寫(xiě)進(jìn)工作守則里，大多數(shù)企業(yè)根本無(wú)法承擔(dān)制作這個(gè)工作守則所要支付的龐大費(fèi)用。例如，怎樣應(yīng)對(duì)顧客發(fā)火，就很難一一寫(xiě)進(jìn)工作守則里。是根據(jù)顧客發(fā)火的程度和原因進(jìn)行道歉呢，還是以強(qiáng)硬的態(tài)度應(yīng)對(duì)？大多數(shù)情況都需要用真誠(chéng)的態(tài)度去隨機(jī)應(yīng)變處理。

沒(méi)有完美無(wú)缺的工作守則。最重要的是，如何處理好工作守則中沒(méi)有寫(xiě)到的部分。

如果，上面提到的那家快餐店，不是讓他們的職員機(jī)械地背誦工作守則，而是告訴他們什么是“魂”。例如，迪斯尼公司“我們?yōu)槿藗兊男腋６ぷ鳎櫩蛣t為我們的笑容而付費(fèi)”。那么，上面的事情就不會(huì)發(fā)生了。

《更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略》的作者、哥倫比亞大學(xué)教授伯恩·施密特，將工作守則存在的問(wèn)題通過(guò)麗茲卡爾頓酒店和W酒店的例子來(lái)說(shuō)明。他對(duì)六西格瑪管理法（為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新質(zhì)量和滿(mǎn)足客戶(hù)的21世紀(jì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）和SWOT分析中的工作守則經(jīng)營(yíng)法并不看好。

“比如，獲得與六西格瑪相似的TQM(綜合質(zhì)量管理)獎(jiǎng)的麗茲卡爾頓酒店的職員和我說(shuō)話(huà)時(shí)，所有的句子里都帶‘施密特先生’?！k理入住嗎，施密特先生？’‘需要點(diǎn)餐嗎，施密特先生？’這讓我十分聽(tīng)不慣。麗茲卡爾頓稱(chēng)做服務(wù)管理的一環(huán)，讓客戶(hù)覺(jué)得很麻煩?！?/p>

但在W酒店，他的感受卻不同：“在那里覺(jué)得很自在。路過(guò)的職員‘您好，我是比爾。今天心情還好嗎？您來(lái)自哪里？’的問(wèn)候也很自然。雖然他們也有標(biāo)準(zhǔn)化的部分，但給人感覺(jué)很自然。特別是韓國(guó)的W酒店就很棒。DJ放的音樂(lè)，在大堂里就讓人感受到了派對(duì)氣氛。這就是六西格瑪管理法和富有創(chuàng)新思維的差距?！?/p>

他所說(shuō)的六西格瑪，就是我提到的守則管理法。富有創(chuàng)新的思維，就是我說(shuō)的“魂”。下面的事例證實(shí)了工作守則和“魂”之間的差距。

暢銷(xiāo)書(shū)作家肯·布蘭查德在環(huán)游4個(gè)國(guó)家時(shí)，到了機(jī)場(chǎng)才發(fā)現(xiàn)忘了帶身份證。無(wú)計(jì)可施的他走到機(jī)場(chǎng)書(shū)店里買(mǎi)了一本自己寫(xiě)的書(shū)。接著，到了航空公司的柜臺(tái)拿出書(shū)上登載的自己的照片說(shuō)：“很抱歉，沒(méi)有駕照和護(hù)照。不知能否用這個(gè)代替？”但那是行不通的。職員們的回答如出一轍：“請(qǐng)您問(wèn)我們領(lǐng)導(dǎo)。”

于是，布蘭查德到西南航空公司請(qǐng)求。但是，結(jié)果他們的反應(yīng)卻有180度轉(zhuǎn)變。看到他的書(shū)，他們熱情地表示：“哦，原來(lái)是這樣啊。我們馬上為你安排頭等艙?！敝钡浇?jīng)過(guò)安全檢查，所有員工都盡心盡力地對(duì)待他，視他為貴賓。

這家航空公司與其他同行不同的是，創(chuàng)始人赫布·凱萊赫的“所有員工都有權(quán)通過(guò)自律性判斷，為顧客提供高水準(zhǔn)的服務(wù)”，成就了實(shí)現(xiàn)理想的高水平組織。

通過(guò)工作守則管理法，無(wú)法提供這樣的服務(wù)。如果想要用守則管理法，恐怕用100冊(cè)的守則都不夠。100冊(cè)的工作守則無(wú)法做到的事情，擁有“魂”就能做到。

為微笑支付薪水的迪斯尼哲學(xué)

如今，很多企業(yè)都具備了企業(yè)理念、核心價(jià)值、前景以及企業(yè)口號(hào)等。但是，這里還有兩個(gè)重要的問(wèn)題。

第一，有多大的執(zhí)行力呢？ 吉姆·科林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中提出，關(guān)鍵并不是企業(yè)理念的“內(nèi)容”，而是企業(yè)職員是否都深信這個(gè)理念，這個(gè)理念是否被徹底貫徹到企業(yè)的全部生產(chǎn)、生活當(dāng)中。

第二，吉姆·科林斯還說(shuō)過(guò)一句話(huà)，這個(gè)理念是否出自“真情實(shí)感和心中的理想”。華麗辭藻和崇高字眼的公司理念，若只是掛在牌匾上的裝飾品，那又有何意義呢？不管它多么簡(jiǎn)單粗俗，只要能夠符合企業(yè)的特征，并確實(shí)反映在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，那才是真正具有意義的。

核心價(jià)值是企業(yè)最基本的永恒信念。成功的企業(yè)通常擁有3~6個(gè)核心價(jià)值。但基本上都能用一句話(huà)概括，例如沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值是“顧客至上”，可解釋為以下內(nèi)容：

“當(dāng)你不為顧客服務(wù)，或不幫助服務(wù)顧客的人，我們不再需要你?！眽蚝?jiǎn)明扼要吧？

上面提到的迪斯尼的核心價(jià)值，也很好地融合到了員工的培訓(xùn)課程中。教官問(wèn)新入職員工：“麥當(dāng)勞是做漢堡的，請(qǐng)問(wèn)迪斯尼是做什么的？”員工答：“為人們的幸福工作?！苯坦伲骸按饘?duì)了，迪斯尼就是要向人們出售幸福。無(wú)論他是誰(shuí)、做什么工作、是什么膚色，這些都不重要。我們?yōu)槿藗兊男腋６ぷ?。沒(méi)有人是因?yàn)楣ぷ鞅旧矶徽羞M(jìn)來(lái)的，我們是這場(chǎng)‘表演’的演員?！?/p>

在迪斯尼的培訓(xùn)教材上有這樣一段話(huà)：“我們或許會(huì)感到疲憊，但我們絕對(duì)不能變得無(wú)趣。請(qǐng)你們展開(kāi)真誠(chéng)的微笑，去發(fā)自?xún)?nèi)心地微笑吧。要記住，我們?yōu)槟銈兊恼嫘奈⑿χЦ缎剿??！?