對于世界銀行來說，波黑事件是一個轉(zhuǎn)折點。我們的參與給華盛頓方面和我們的其他股東國家傳達了一個信息，那就是我們有能力在緊急情況下快速、有效地作出反應(yīng)，而且不超越我們的權(quán)限?！鞍l(fā)展市場”的構(gòu)想是一個革命性的舉措，它創(chuàng)造了一系列的第一次。

身為一名投資銀行家，我曾無數(shù)次徹夜等待，隨時準備接聽緊急電話——當一項業(yè)務(wù)即將達成時，有之；當一個董事會中途解散時，有之；當一家公司瀕臨倒閉、搖搖欲墜時，亦有之。而我卻樂此不疲！所以當我們的客戶面臨麻煩或遇到難得的機遇時，我總是第一個搭上飛機，趕去協(xié)助——這些都是我在私營部門工作時所涉及的范疇。

而世界銀行的文化和職能則有所不同。畢竟，世界銀行的目標是“重建與發(fā)展”，而不是危機干預(yù)。盡管支持世行及早介入以解決各種棘手問題有諸多理由，但是當我剛剛來到世行的時候，世行很少第一個出現(xiàn)在人道主義災(zāi)難的現(xiàn)場或積極參與沖突后不久的恢復(fù)和平工作。例如，塞拉利昂和利比里亞的內(nèi)戰(zhàn)、地震災(zāi)后或者極具破壞性的颶風(fēng)襲擊過后，世界銀行只是在一旁觀望。一直等到和平的曙光初現(xiàn)，聯(lián)合國緊急救援機構(gòu)、紅十字會或“無國界醫(yī)生組織”等非政府組織向流離失所的人員和難民分發(fā)食品并提供緊急援助之后，世界銀行才著手介入。如果一場內(nèi)戰(zhàn)突然爆發(fā)或一個國家的經(jīng)濟陷入癱瘓，不要指望世界銀行會采取緊急行動。

世界銀行的任務(wù)是籌備和執(zhí)行中長期項目，而這些項目主要是用于社會重建。我們的貸款審批過程非常嚴格，其中包括詳細的核查和權(quán)衡環(huán)節(jié)，因此即使是在精簡的審批流程下，我們也很少會發(fā)揮立竿見影的效果。我們的援助資金很重要，但它在突發(fā)事件的后期才會被提供。即便如此，一些成員國仍然認為，隨著危機事件的發(fā)展，世界銀行已超出其職能范圍而過多地參與了這些現(xiàn)實危機的解決工作。這種參與是由于我的同事們在問題一出現(xiàn)就投入到現(xiàn)場工作所造成的，而這恰恰又是他們出于希望給予陷入困境的客戶施以援手的一種自然的反應(yīng)。在防止世界銀行遭受各種干預(yù)方面，我的前任們承受了巨大的壓力。董事會以及作為一家國際組織的世界銀行，回避了一切帶有政治色彩的事件，這種態(tài)度也使得世界銀行從直接解決世界范圍內(nèi)的突發(fā)事件中脫離出來。不論世界銀行的內(nèi)部人員還是外部人士，都不相信這個國際組織有能力采取快速行動并立即介入。

與我們的做法相比，當社會需要國際貨幣基金組織幫助時，他們卻展現(xiàn)出行事迅捷果斷的良好形象。平心而論，對這兩個在布雷頓森林會議上成立的國際組織之間所進行的任何比較都顯示出，“快速”已經(jīng)成為國際貨幣基金組織的主要優(yōu)勢——它對于金融危機所作出的快速反應(yīng)的能力是其完成自身使命的重要部分。在1976年英鎊危機中，國際貨幣基金組織迅速采取行動，援助了英國。20世紀80年代早期，當全球銀行系統(tǒng)幾乎處于崩潰邊緣的情況下，國際貨幣基金組織在援助墨西哥及其他拉丁美洲國家的行動中也起到了核心作用。當“冷戰(zhàn)”時期的“鐵幕”瓦解時，國際貨幣基金組織團隊已遍布東歐及蘇聯(lián)，致力于快速的經(jīng)濟變革。時至今日，國際貨幣基金組織在解決希臘以及其他歐洲國家的問題時仍發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。