第二類：中資企業(yè)并購外企。

中國企業(yè)通過并購取得全球品牌、先進技術、銷售網(wǎng)絡以及必要的資源，成為跨國公司，并進一步發(fā)展成為全球化公司。

近年來的一系列海外并購活動，標志著中國加入了以外國大企業(yè)為目標的國際角逐。盡管其中有些交易因種種原因"流產(chǎn)"，但中國慢慢地在全球并購陣地上站穩(wěn)了腳跟，也為中國企業(yè)進一步在海外有所行動鋪平了道路。

2004年，不但發(fā)生了上汽收購韓國雙龍汽車公司股權的事件，更引人注目的是TCL對法國湯姆遜彩電業(yè)務和阿爾卡特移動電話業(yè)務的兼并。這兩次兼并使TCL擁有了全球規(guī)模最大的彩電業(yè)務以及全球領先規(guī)模的移動電話業(yè)務，但對此的質(zhì)疑聲也不絕于耳：TCL到底能從這樁跨國買賣中得到什么實惠？

2005年3月9日，聯(lián)想對IBM公司PC業(yè)務的收購案獲得美國政府批準。這一消息公布后，立即在全球IT界及中國國內(nèi)引起不小的震動。在中國的愛國者們?yōu)槁?lián)想的這一全球化膽略歡欣鼓舞的同時，全球投資者卻做出謹慎甚至悲觀的評價，聯(lián)想公司股價應聲下跌。為什么投資者對這項交易持懷疑態(tài)度？聯(lián)想集團不僅需要向IBM支付現(xiàn)金6億美元，還要讓出189%的股權，甚至連自己全球CEO的職位也讓給了IBM的人。在全球PC業(yè)務出現(xiàn)低迷之際，聯(lián)想以如此高的代價收購IBM虧損PC業(yè)務有高位接盤之嫌，同時也面臨著IBM原有渠道客戶流失、文化融合和業(yè)務重組等重重考驗。聯(lián)想真的能通過這樣的并購成為世界級巨頭，并發(fā)展為全球化公司嗎？

不管先行者們有怎樣的收獲和代價，畢竟他們的努力讓我們看到，中資企業(yè)收購外國企業(yè)，已經(jīng)不再是遙遠的夢想。

第三類：自強并購。

中國民族企業(yè)之間的并購，從而形成一批中國自主的"航空母艦"企業(yè)，更強有力地參與跨國公司全球化競爭。并購可以是大并小，也可以是小并大；可以是大大聯(lián)合，也可以是小小聯(lián)合；可以是國企之間的并購，也可以是民企之間的并購，還可以是不同所有制企業(yè)之間的并購。不論哪種并購，都是依靠市場競爭規(guī)律把企業(yè)做強，提高企業(yè)全球競爭力。

國企之間，通過政府的力量撮合在一起的并購，是一種典型的中國式并購。盡管本來就有著天然的所有制紐帶，但這類并購中真正的成功者并不多。或是因為強扭的瓜不甜，或是因為國有體制本身的弊病在合并后沒有真正得到改善，1加1大于2往往成為一種奢望。

不同所有制之間的并購，多見的是民營企業(yè)收購國企，通常是強勢的民企將經(jīng)營不善的國企收入囊中。這種并購中也常?；钴S著政府的身影。民營體制的活力會注入到原國企陳舊的身軀之內(nèi)，但兩種企業(yè)管理體制和企業(yè)文化的差距，往往會導致新企業(yè)難以融合。

民營企業(yè)之間的并購，是一種真正意義上的市場化整合。或者是強者對弱者的"大魚吃小魚"式的合并，或者是兩個強者之間為了提升企業(yè)價值和競爭力，進行的自覺整合。國美和同行其他巨頭所進行的一系列并購，就屬于這個類型。